古琦在大量的市場研究中發現了一個秘密，在售價高達600美元以上的高端設計師品牌模式和低端潮流百貨之間，存在一個巨大的市場空間。隨後他們開創的“唾手可得的奢侈”概念，讓那些固守等級觀念的奢侈品公司不寒而栗，被認為是倡導共享和個人情感的新奢侈主義，是“奢侈品行業中的麥當勞”。LV、古琦和普拉達鎖定的消費金字塔最頂端1%～2%的人群，而寇茲的目標顧客是中產階級，價格自然比它們低得多，甚至僅為它們的1/3.LV等完全是手工製作，寇茲半手工製作，節省下巨大的勞動力成本，法國和意大利的人工成本是每小時50美元，製造一個手包大約要花5小時，而寇茲勞動力成本隻是這個數字的10%。
另外一個有趣的現象是，寇茲並存著正店和折扣店。在20世紀70年代，為了處理停售產品，寇茲在美國得克薩斯開設了首家折扣店，產品意外地供不應求。隨後他們把維持品牌形象的正價店和折扣店相結合，同時覆蓋奢侈品消費金字塔的塔尖和塔基。其成功之處在於兩種店型顧客的差異化：正價店的顧客定位被精準地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時，任何兩家正價店和折扣店之間的直線距離被嚴格控製在60英裏以上，正價店的顧客永遠不會發現寇茲折扣店。
3.重溫定位點和價格到位
在這個環節需要重溫目標顧客和定位點。對於奢侈品來說，價格一般不是定位點，定位點常常在產品或體驗方麵。但是如前所述，奢侈品必須采取高價策略。價格高與低是顧客的一種感覺，不同的人對同一價格水平會有高低不同的價格感知。因此，在重溫定位點的基礎上，還要研究產品本身和目標顧客的價格敏感性。從產品方麵看，奢侈品具有獨特性強、替代性弱、難於比較、他人付費、配件產品、品牌聲譽高等特點，這些特點帶來的結果是價格彈性小，自然適合高價策略。從目標顧客方麵看，奢侈品的目標顧客為高收入階層、不知創業艱難的富二代，他們具有較高的價格容忍度，因此也適合高價策略。
例如香奈兒5號香水，目標顧客是注重知識、崇尚自由、尊重人本位的較高收入的女士，利益定位是獨特的典雅體驗，屬性定位是合成香水（其他的很多香水都是來自自然物），價值定位是自由感。顯然產品是香奈兒5號香水的定位點，並強調典雅和自由，價格如何與之相匹配呢？當然不能是低價，低價很難讓人將其與典雅和高貴聯係在一起。因此香奈兒5號香水采取高價策略，每瓶在100～300美元之間，不采取降價促銷活動，訴求的是物有所值。
（1）目標顧客不同故價格不同。尊尼獲加針對不同顧客推出了不同產品，自然對不同產品實行了不同的價格，針對冒險的年輕人形成了一個階梯式的實現夢想的步驟。
尊尼獲加產品的階梯，就是實現夢想的階梯。第一級是尊尼獲加紅方，18美元，盡管價格不貴，但也是一種高級威士忌。就像人們最初取得成功的階段，不是很富裕，但是已經具備以後發展的潛力。第二級是黑方，25美元，被視為年輕消費者身份的標誌，是同時代的同一等級勾兌酒中高品質的代表。這是實現夢想的重要一步。第三級是金方，65美元的價格並沒有阻止目標顧客消費的步伐。最後，就是最高級的藍方，160～180美元一瓶，被稱為“有靈性的酒品”，與眾不同，顯示了其消費者的出類拔萃：因為隻有他們可以消費得起酒單中最為昂貴的蘇格蘭威士忌。四種威士忌代表人生不同階段的成功，因而消費者都希望沿著尊尼獲加的階梯登上個人事業和人生的最高峰，成為尊尼獲加藍方的消費者就成為消費者實現個人夢想的另一種方式。
（2）市場定位不同故價格不同。正如我們在第4章所談到的，時尚品和奢侈品有著一個明顯的區別，前者推出高級品是為了引人注意，然後通過向下延伸中低檔品來賺錢，推廣速度必須很快，防止他人仿冒導致虧損，產品線從高端到低端為金字塔型；而對於奢侈品來說，低端入門產品很少，高端產品也很少，定製產品就更少了，大量地是開發中檔產品來賺錢，產品線從高端到低端為菱形。因此，奢侈品公司的產品線寬度的特征是：適當開發錢包、鑰匙鏈、名片夾等小件商品，吸引顧客進行初次體驗，這部分商品價格低廉（與奢侈品自身比較而言），幾乎沒有利潤；大量開發手袋、服裝、鞋帽等中間商品，這部分商品不僅銷售量大，毛利率也高，是為公司作出利潤貢獻的重點商品；同時還少量開發定製化產品，雖然這類商品利潤最高，但是需求量很少，僅在產品線中占較少的比例，價格非常高。
法國的高級定製與成衣業完全不同，前者定位於奢侈和工藝，力鼎創新；後者將服裝標準和常規化，擴大市場。高級定製是為極少數人服務的，而且人數在逐漸減少。從1943年的20000名到1970年的2000名，再到1990年的200名。格雷斯夫人的高級定製客戶1973年減少到80名，迪奧1978年為189名，其他公司也遵循著這樣的下滑曲線。
不過，高級定製的服裝是獨一無二的，每一套衣服需要經過6次試裝，每一套衣服都有自己的名字，每一個老主顧都擁有自己的人體模特，並經常根據本人體形變化而調整，定製產品和服務過程，象征著財富和地位，價格自然十分昂貴。一件簡單的日裝裙1萬5千美元起價；略加刺繡的，價值2萬美元以上；手工繁複的晚裝，則可賣到15萬美元甚至25萬美元。僅就香奈兒高級定製而言，它跟全球最好的紡織商、染色商、刺繡作坊及配飾作坊合作，保證服裝所有環節都完美無缺。而對高級定製時裝業的工匠們來說，香奈兒這家私人奢侈品巨頭就像是一盞希望的明燈。它將法國最拔尖的7家手工作坊陸續攬入旗下，包括紐扣坊Desrues、羽飾坊Lemarié、刺繡坊Lesage、鞋履坊Massaro、製帽坊Michel、金銀飾坊Goossens及花飾坊Guillet，目前這7家工作坊共同組成了一家名為“Par-affection”的公司。其中，Lesage的刺繡作坊如迷宮般地被分隔為12個區域，有十幾名女繡工辛勤工作。即便是給V字領加上裝飾線這樣的簡單活計也需要花費約20小時，而像讓·保羅·戈蒂埃（Jean Paul Gaultier）1998年推出的Trompe loeil風格豹紋裙這樣的大作品，耗時甚至超過500小時，純粹為展示設計師理念和顧客夢想而定製的服裝。
（3）奢侈品品類不同故價格不同。針對美國的一項調查結果顯示：最近一次購買奢侈品的花費數額差異較大，家具與地板為1700美元，電子產品為1500美元，服飾和配飾為300美元，珠寶與手表為600美元。這表明顧客在購買不同類別的奢侈品時，願意支付的價格不同，企業也為其指定了不同的價格。
但是，近幾年也出現了過度品牌延伸的現象，延伸的產品沒有清晰的目標顧客或市場定位差異，使顧客無法判斷其檔次不同，就選擇同一品牌的較低價格，導致同一品牌的競爭。例如阿瑪尼有諸多係列：高級定製服（Armani Prive）、高級成衣（Giorgio Armani）、成衣（Armani Collezioni）、高端家居係列（Armani Casa）、成衣（Emporio Armani）、休閑服及牛仔服（AJ Armani Jeans）、休閑服（A/X Armani Exchange）、童裝（Armani Junior）等。
5.3 奢侈品的價格調整
在激烈的市場競爭中，企業會遇到競爭對手降價的威脅，也會遇到過季產品積壓的困擾，通常的應對策略大多忽略一個重要的影響因素——自己的目標顧客和市場定位。因為價格製定的一個重要依據是市場定位，所以如何進行價格調整也必須考慮市場定位。
1.價格戰的非價格應對
奢侈品的目標顧客是高收入階層和價格不敏感群體，同時定位又常常在產品經典、服務高貴和高雅的消費體驗等方麵，那麼就需要避免和競爭對手展開降價大戰，最好采取非價格應對的策略。非價格應對策略包括：提高產品的附加價值，提高渠道的附加價值，提高溝通的附加價值，這樣既可以對競爭者的價格戰產生反應，又可以避免降價帶來的品牌傷害。