重要提示
從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。
二、民營企業的薪酬體係設計思路
民營企業確立薪酬體係的原則時，需要考慮四個維度，即市場、崗位、業績和資質。四個維度之間既相對獨立，又體現了一定的內在邏輯關係。
首先讓我們看看市場維度。民營企業高層管理者都認識到企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業間競爭愈加激烈促使了人才（尤其是領域內優秀人才或高級管理人才）的頻繁流動。人才價值的貨幣體現——薪酬，受市場調控，表現為具有競爭力的報酬才能吸引具有競爭力的人才。所以企業在實施薪酬戰略時需要跟蹤企業所在行業或競爭對手的市場薪酬水平，做出適當的、符合企業承受能力的市場薪酬定位，才能在人才吸引和保留方麵發揮主導作用。市場因素要充分體現理想薪酬體係標準之一——“對外競爭性”。
其次讓我們看看崗位維度。把崗位要素考慮到薪酬體係設計中是以崗位價值評估為基礎的，企業應依據戰略和發展階段設計崗位價值評估的要素和權重，在得到內部認可的前提下對崗位的相對重要性進行評估，這樣就會在同一標準下得到不同崗位的相對價值。崗位評估的要點是“對崗不對人”，即我們評價的是某一具體崗位對企業發展的相對重要性，而非考慮這個崗位員工的實際情況。保持企業內部的相對公平對於薪酬體係同樣至關重要，個別的不公平現象影響的範圍是巨大的，比如部門中某位員工的報酬偏高可能會引起全部員工的不滿。崗位因素要充分體現理想薪酬體係標準之一——“對內公平性”。
接著讓我們看看資質維度。我們把“資質”作為薪酬體係的參考要素是基於這樣的假設——高資質的人會產生高業績。把資質作為薪酬體係設計的重要參考因素，某種程度上來說企業將更關注員工的工作過程，關注與達成組織目標、實現期望業績相關的行為特征。通常來講，成熟的、分工明確的組織更願意接受基礎資質的薪酬哲學。另外，在企業中越來越多的職能部門也開始關注員工工作過程中的行為表現。
最後讓我們看看業績維度。業績因素更多的是針對解決薪酬激勵方麵的問題，調查數據顯示，美國現在約有三分之二的大中型企業針對其雇員實行某種形式的可變薪酬計劃。他們充分意識到：沒有所有階層雇員的承諾和參與是無法在嚴酷的國際競爭環境中生存下來的。
三、民營企業如何進行薪酬策略的劃分
從薪酬市場定位來考慮，可以把薪酬策略簡單分為領先戰略，落後戰略和跟隨戰略。社會的發展使得知識員工占整體勞動者的比例越來越大，很多高科技企業、谘詢公司和金融服務機構等最大的運作成本來自人工成本，而非固定資產和設備。成本領先也是企業核心競爭力之一，這種情況下企業應該考慮的就是怎樣用最合適的薪酬來吸引對企業發展最合適的人才。
值得一提的是雇主品牌在吸引優秀人才方麵的優勢越發明顯，很多跨國公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企業所需要的人才，相反，很多迅速發展的中小民營企業對高級人才需求迫切，他們必須提供市場薪酬的高端水平才能引來人才加入。這樣一來，很多中小企業更多地采用了分區間的薪酬定位，高級崗位人才的薪酬高於市場平均水平，一般崗位略低於市場平均水平，結果是在同一組織中薪酬水平的差距拉大。在跨行業經營的集團公司或公司內部跨功能的部門，薪酬專家開始嚐試在各自的子公司之間、不同的功能部門之間采取不同的薪酬定位參照標準也是近年來薪酬管理的趨勢。
比如一家房地產集團公司，把設計部、市場銷售部和項目開發與建設部分別參考其他公司不同的薪酬數據作為薪酬定位的依據；一家國內知名的電信運營商把技術研發部門、市場銷售部門、行政管理部門作為獨立的組織，分別采用不同行業相同崗位功能的薪酬數據作為薪酬定位的依據。
四、民營企業如何設計組織薪酬結構
依據市場薪酬數據確立組織薪酬定位，再結合崗位價值評估結果確立組織的薪酬結構。
1.薪酬等級
薪酬等級是在崗位價值評估結果的基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，並采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。薪酬等級劃分的考慮要素包括：企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段、企業組織架構。等級越多，薪酬管理製度和規範要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控製。