2.薪酬等級中值
等級中值是每個薪酬等級幅度內的中間數值，這一數值往往做為該等級薪酬管理的控製點，等級中值應該在結合崗位價值評估和市場薪酬數據數值為依據的擬合趨勢線上，這條線也是薪酬管理的控製線。在計算具體某位員工薪酬的比較比率時，等級中值是參照點。
3.薪酬等級幅度
等級幅度是圍繞等級中點上下浮動的付薪範圍，它為該等級上的薪酬管理提供了靈活性。通常等級越多，各等級幅度越小；等級越少，則各等級幅度越大。設置薪酬區間的幅度通常需要考慮的方麵包括各等級員工薪酬增長的空間、薪酬管理的適應性等。
重要提示
檢驗薪酬製度優劣的標誌之一就是薪酬結構能不能解釋公司內部不公平的現象，如相同崗位，大城市來的人為什麼比原有人要求高？去年招收，應屆生的薪酬為2000元，工作一年後增加到2200元，可今年招收的員工要求有2500元，給不了這樣的薪酬就招不到人，給了，去年招收的員工就會認為自己是“早來早該死”，怎麼辦？
標誌之二是薪酬的各個結構一定有晉升的依據與標準，簡單的如工齡工資，20元/年，十年封頂。這20元就是標準，工齡增加就是依據；同理，基本工資、崗位工資、績效工資、能力工資，等等，都應如此。
4.固定與浮動
把業績作為薪酬體係設計的參考因素會涉及到在薪酬總額裏設置固定和浮動薪酬的比例。通常來說，設定浮動薪酬比例需要考慮兩方麵的因素：崗位級別和工作性質。企業高級崗位人員工作更多傾向於決策方麵，他們的行為對公司業績影響巨大，所以應當承擔較大的公司運營風險，應該設立較高的浮動薪酬比率，大企業首席執行官、運營總監等浮動薪酬所占比例為40%～60%，一般崗位員工浮動薪酬比例較低甚至不設浮動薪酬。另外一個考慮因素是工作性質影響著浮動薪酬設定的比例。負責銷售、以項目為中心等對業績產生直接影響的崗位浮動薪酬比例較高，而人力資源、財務等對業績產生間接影響的部門浮動薪酬比例較低。
案例
薪酬設計，提高企業競爭力
在江門有一家從事家具生產的民營企業，由於較早進入該行業，加上發展前期有政策支持，企業的效益與利潤都比較豐厚，薪酬水平在當地很有競爭力。但高水平的薪酬付出並沒有發揮出其應有的激勵效果，員工對薪酬的滿意度並不高，公司上下紀律散漫，消極怠工現象比較嚴重，員工的工作積極性不高，骨幹員工不斷流失。在內部管理上仍然采用比較傳統的管理方式，距離現代企業管理還有較大差距。在薪酬體係上沒有體現崗位價值，沒有向關鍵崗位傾斜，以固定薪酬為主，獎金比例較小，並且分配平均化嚴重。薪酬總額水平很高，但沒有與個人績效掛鉤，造成分配不均，挫傷了優秀員工的積極性，助長了懶散的工作作風，沒有起到激勵作用。另外，消極的工作氛圍使得外來優秀人才看不到發展前景，影響企業的長遠發展。
另一方麵，由於企業是由鄉鎮企業發展而來，員工特別是管理層員工素質普遍不高，企業領導者近年來不斷嚐試從外部引進高素質的人才，希望給企業帶來新鮮血液來改變公司的現狀，但引進的人才在企業待不了多久就大量流失。為此，該企業委托柏明頓的顧問師為其薪酬體係進行體係規劃與設計，希望提高員工積極性，吸引和保留住優秀人才，提高企業競爭力。
案例評點
通過對企業的調研與診斷，柏明頓與企業管理者在薪酬設計思路上達成一致，即通過職位評估來確定職位的相對價值，根據職位相對價值確定薪酬待遇水平，拉開薪酬檔次，同時設置浮動工資與員工的個人業績表現掛鉤。通過改變薪酬結構，體現內部公平性，薪酬政策向核心骨幹傾斜，最終目標是能夠吸引、留住和激勵核心員工，實現企業長遠發展。