民營企業設計薪酬時，必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
三三製薪酬設計技術涉及到“三大價值導向”、“三大基礎工程”、“三大設計技術”。在這裏，筆者還是特別強調這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上隻具有保健作用，即工資總額的多少隻會決定著員工的去留；而科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成的及構成的比例，這些都將會決定著員工的工作努力程度。如何在相同金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？運用三三製薪酬設計技術，都能夠很好地解決民營企業的這一問題。這些內容在《三三製薪酬設計技術與應用方案》、《三三製薪酬設計案例精選》中都有具體的闡述，在本書中，就不一一贅述。
柏明頓谘詢案例
某藥業集團公司薪酬體係設計
【客戶背景】
某藥業集團公司擁有12年曆史，共有市場、研發、財務、行政等8個部門，3個外地分支機構。公司有100多個員工，其中40%為技術人員；5個股東，總經理是大股東，持有股份占50%以上，股東都在公司工作；公司骨幹成員十幾位，平均在公司工作2年以上。根據發展需要，公司準備引進機構投資。經過幾年的發展，這家公司渡過了艱難的創業期，走向較為平穩的發展階段。公司目前麵臨的問題是，在新老創業者之間，存在利益上的衝突，公司技術和管理骨幹對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩定性在下降，這家公司急需改變目前的狀況，於是邀請柏明頓公司進行薪酬福利體係的設計。
【現狀分析】
項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現這家公司目前的激勵機製存在如下問題。
（1）薪酬體係不明朗，年工資體係、職能工資體係、職位工資體係混亂交叉使用。
（2）工資總體結構不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵作用。
（3）薪酬福利統計口徑不科學，隻計算靜態工資，結果導致人工成本不低，卻吸引不來人才。
（4）高層經理收入與業績掛鉤不緊密，激勵和約束作用小。
（5）股東權益和薪酬分配混在一起，不利於職業化發展。
（6）短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。
【柏明頓解決方案】
項目團隊在規範職位說明書的基礎上，通過二次職位評估，重新確定了職等結構，並綜合考慮公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、每個等級和職位的員工數、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸後數據作為基礎，整個等級序列應符合係統集成行業市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，並估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度，並且針對公司骨幹成員進行遞延現金的中長期激勵設計。通過編製薪酬管理手冊提供了包括總則、設計原則、薪酬管理係統的設計流程、固定薪酬設計及分析、月薪體係說明、月薪體係調整、業績獎金體係的建立、業務提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。
【客戶評價】
原來我一直為研發人員與銷售人員互相抱怨貢獻與收入不符而頭疼，通過實施柏明頓公司設計的薪酬福利體係，不僅提出要走的骨幹員工收回了辭呈，而且因為我們現在的薪酬在市場上具有了競爭力，以前離開的不少老員工也陸續返回公司了。算了賬以後，人工成本總額並沒有增加多少，但業績上去了，員工的積極性也高了。
某物流公司人力資源谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家民營物流企業，現已發展成為集汽車運輸、代理國內航空貨運出港、城際配送於一體的綜合性物流公司，目前有員工3000多人。該公司發展速度很快，規模在不斷擴大。但在發展擴張過程中，公司重業務發展，疏於內部管理建設的弊端也日益顯現出來，特別是人力資源管理，完全還處於一種粗放狀態。該公司故有了谘詢需求，特聘請柏明頓公司進行人力資源管理谘詢，為其把脈，解決問題。
【現狀分析】
通過深入調查分析，發現該公司人力資源管理方麵主要存在以下三個問題。
（1）公司內部還沒有真正開展績效管理工作，缺乏一個科學、客觀的員工業績評價係統。
（2）薪酬體係缺乏激勵性，與現在市場中的薪酬行情也有差距。計件和銷售薪酬很不規範，混淆薪酬製度和獎懲製度的差別。
（3）各級崗位能力素質要求不具體、不明確，員工之間橫向溝通、協作的功能較差。
【柏明頓解決方案】
（1）根據公司實際情況，設計一套科學、客觀的績效管理體係。
（2）設計一套科學的薪酬體係，包括績效性薪酬、計件製薪酬、銷售型薪酬。
（3）根據公司實際情況，針對各關鍵部門特別是研發部製定一套合理和適用的能力素質模型。
【方案實施】
（1）績效管理體係已經在試行，試行中提高了相關人員的實際操作能力，為正式實施方案打下了堅實的基礎。
（2）計件薪酬經過多次討論驗證，配送中心已在試行，反映良好。
【實施效果】
該公司領導對提交的谘詢方案很滿意，已經實施的方案反映良好。
某銷售型公司人力資源管理谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家主要經營工程機械，具有進出口權的專業公司。公司成立於2001年，具有多年工程機械行業的經營經驗，並形成了一支具有較強業務水平的高素質的員工隊伍。該公司共設有5個分公司、16個辦事處、8個聯絡組，是以從事工程機械為主的貿易型企業，公司具有整機銷售、零配件供應及售後服務三位一體的雄厚實力。
該公司主要谘詢需求是建立合理的薪酬體係，包括薪酬管理和銷售提成，同時建立有效的績效管理體係。
【現狀分析】
該公司屬於貿易型企業，在快速發展的情況下，管理基礎明顯沒有跟上，尤其在薪酬和提成上，沒有合理的體係，製度經常變動，致使大部分員工處於薪酬不平衡的狀況；這種情況下，構建薪酬管理係統的難點有以下幾個方麵。
（1）如何在大部分員工習慣了全體拿銷售獎金的情況下，明確界定銷售提成和獎金的分配，在一部分管理和後勤崗位總體薪酬下降的情況下，如何激勵員工。
（2）如何在沒有績效工資概念的前提下，合理劃分薪酬結構，以激勵員工。
（3）公司部分關鍵崗位上的員工是以前總經理所在的國企內退出來的幹部，他們基本上都是由總經理親自請來的，他們之間的關係非常密切，這部分員工的薪酬該如何設定。
【柏明頓解決方案】
（1）明確銷售提成來源、提成方式及應享受提成的對象。
（2）去除全員享有提成獎金的製度，但為確保這兩種製度的平穩過渡，把全員每月享有獎金改為每季度發放一次，並在兩年內的發放周期逐漸拉長，直至一年發放一次年終獎。獎金來源於公司整體利潤，同時相對現有獎金總額應有所下降。
（3）在針對公司做的崗位評價的基礎上，設定薪酬等級表。
（4）對部分關鍵崗位的原國企的員工，不在薪等薪級表裏套薪，而是由總經理親自定薪。
【方案實施】
首先，通過對高層進行訪談和調研，我們為該公司製定了不同業務線、不同分公司的提成方案。
然後，與公司高層共同評估這套方案的成本預算是否在其可接受範圍之內，同時將對現有人員造成哪些重大影響。
其次，通過薪酬策略溝通、崗位評價、薪酬調查建立起一套規範的薪酬體係，並協助完成對現有人員的套改。
【實施效果】
（1）銷售提成體係順利在該公司實施，並明顯提高了一線銷售人員的積極性。
（2）薪酬方案順利實施，大部分中高層管理人員認為該方案比較科學合理，員工也認為這套薪酬方案對他們很公平。
【項目關鍵點】
（1）如何解決銷售人員提成的公平合理性。
（2）在原有薪酬收入的基礎上，降低了所有員工的總收入，如何讓全體員工理解這一變化。
某大型空調製造企業集團管控與人力資源案例
【客戶背景】
該品牌空調製造企業脫胎於原國有大型企業集團，後改製為民營企業。經過幾年的創業與發展，現企業總占地麵積600餘畝，擁有員工數千餘人，其中各類高級工程技術人員400餘人。企業現擁有十二條現代化的全自動生產線和三條進口多功能電腦檢測線，是目前國內最大的專業空調製造企業和OEM供應商之一。
【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓發現該企業在管理方麵主要存在如下問題。
（1）管控模式粗放：“產供銷無限權，人財物有限權”，在實行事業部製的初期是適宜而且可行的；但各事業部業務經營環境發生變化，發展階段、速度出現不一致後，一視同仁的同質化管控手段很難適應、支持不同事業部的發展需要，且造成了目前管理中的一些困惑。
（2）部門權限模糊：總部和事業部、職能部門權責不清晰，如行管部、財務部、信息中心等。
（3）職能缺失：部分核心職能缺失，不利於業務支持、協調和控製，如沒有設立人力資源部，人力資源工作目前基本停留在日常人事為主的基礎管理層麵。
（4）職能分散：部分核心職能分散，業務責任不明確，如家用空調事業部、供應部設計劃科、物流部設計劃科、製造部設調度室，計劃職能分散，交貨責任難落實。
（5）行管部各項行政管理工作比較到位，但人力資源管理工作整體上不成係統。
（6）缺乏深入細致的人力資源規劃，崗位描述體係不完整：崗位職責界定的清晰度不高；崗位的任職要求需要明確；崗位能力和技能要求缺乏。
（7）正式的考核體係基本缺位，已有的體係不盡健全。
（8）薪酬根據入職談判時確定，沒有反映出崗位價值、能力差距和工作業績，不能體現貢獻差異，欠公平。
【柏明頓解決方案】
對企業組織架構進行變革，家用空調事業部、中央空調事業部、熱泵科技事業部的製造職能從中分離開來，組建新的製造事業部，實現利潤中心與成本中心的分離，以使管理重心更加清晰化，各事業部總經理將更多的精力關注本事業部核心競爭力的提高。具體可參考以下幾種做法。
（1）在戰略導向的管控模式下，對集團總公司的人財物管控權限進行詳細的規劃，對各部門職能進行清晰的界定，同時對總公司與各事業部的核心流程進行優化重組。
（2）在新的組織架構下，對各部門的崗位體係進行規劃與定編以及崗位說明書的編寫輔導。
（3）根據企業發展戰略，組織編寫BSC戰略地圖，確定各事業部層麵的KPI指標；從事業部層麵的績效計劃逐步分解到各部門以及各崗位，使用“8+1”績效量化技術為績效計劃的實施提供了有力的保證和手段。
（4）依照柏明頓的“三三製”薪酬設計模式，組織內部崗位評價委員會對各崗位進行評價，以及進行薪酬調查，在此基礎上，製定與績效掛鉤的寬帶薪酬體係，實現工資的對外公平、對內公平及自我公平。
【方案實施】
在組織架構、崗位架構、核心流程通過幾輪的反複論證並確認後，該企業開始實施方案，各部門填寫職能交接表，對人財物信息等進行井然有序的交接並歸檔保存，柏明頓對出現的細節問題及時給予解決。績效與薪酬體係製定後先試運行三個月，讓各部門熟悉新的績效運作，在運作中根據實際情況及時修正績效計劃，做到績效工作的持續改進，以保持績效與薪酬體係健康有效的運行。
【實施效果】
公司管理層對整套方案評價非常高，通過項目的引入，他們真正體會了人力資源的魅力，所有部門工作和諧有序，企業上下都圍繞著共同的目標自覺地努力著，員工的工作氛圍與工作狀態發生了全新的改變。