案例
福利高，內部為何還是一團亂
A企業是一家民營高科技企業，擁有員工200多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到30000元。但自從2010年開始，員工數量雖然增多了，可骨幹流失卻十分嚴重，銷售額不增反降。麵對行業內日益激烈的競爭以及業績增長的壓力，麵對企業內部一團混亂的局麵，A企業老總決定進軍新的業務市場，並請管理谘詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優化，同時希望通過流程梳理促進企業內部運營效率提升。
通過調研，發現A企業存在的問題一籮筐，典型問題包括以下四種。
（1）雖製定有詳細的規章製度，運作卻處於無序狀態；
（2）企業福利水平大大超出一般民營企業，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；
（3）雖然公司有詳細的薪酬管理製度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現象普遍；
（4）各層級授權不足，層層審批卻無人負責。
九、民營企業容易忽視薪酬體係中的“精神價值”
在大多數中小民營企業中，老板認為薪酬就是錢——這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方麵付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。正是企業的“唯錢論”，使後者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。在民營企業中，很多高管和創業夥伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的實現。
十、民企的薪酬激勵不夠及時，容易打擊員工的積極性
由於中小民營企業的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業的經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大地降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了傑出的業績，這個時候，如果經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示範作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，但如果他的行為得不到及時的激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業老板，請大膽、及時地去肯定那些優秀的員工吧！
案例
能者多勞，多做卻沒多得
某民營廣告公司，人員規模不大，約有30人。薪酬分配方麵，管理人員主要采取固定工資製，沒有其他提成，且管理人員的工資基本相同。盡管公司在3位管理精英的努力下取得了好的業績，但他們始終沒有得到相應的回報。
民企薪酬製度的調整與創新
中國民營企業迅速發展，其中一個重要原因，就是它具有相對靈活的薪酬製度。這種靈活一方麵意味著企業的薪酬體係與市場變化相適應；但另一方麵，也隱含著較大的隨意性。實踐證明，企業能夠建立與之相適應的薪酬體係，其生存能力就旺盛；反之，就會陷入員工工作效率低下的不利環境。因此，對薪酬體係進行適時審視，把握薪酬製度並在必要時做相應調整，是中國民營企業可持續發展的必然要求。
一、民營企業為何要實施職位薪酬體係
在民營企業初創階段，規模小、人員少、結構簡單、薪酬單一是大多數民營企業的特點。作為民營企業家可以左右逢源、遊刃有餘地監控企業運作，對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要，原有的家族式薪酬體係因其自身的缺陷不能實現有效的激勵，成為製約民營企業發展的瓶頸。因此，建立適合於民營企業發展的薪酬體係，對民營企業的發展至關重要。
民營企業自身的性質要求其薪酬製度簡單靈活、易於管理、能夠實現有效的激勵作用。職位薪酬體係是一種傳統的確定員工基本薪酬的製度，它最大的特點是員工擔任什麼樣的職位就能得到什麼樣的薪酬，與新興的技能薪酬體係和能力薪酬體係相比，職位薪酬體係在確定基本薪酬的時候基本上隻考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素，實現了真正意義上的同工同酬，操作簡單，管理成本較低。
重要提示
從一定程度上來說，職位薪酬體係在操作方麵比技能薪酬體係和能力薪酬體係要更容易和簡單一些，而且適用的範圍也比較廣，對於我國大部分民營企業和大部分崗位來說還是非常適用的。
案例
豐田如何設計薪酬福利製度
豐田公司員工的關係是一種長期的信任關係——公司管理者希望，在沒有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那麼長期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。所以，豐田公司一直保持這種薪酬福利製度。
1.員工的薪酬
豐田美國工廠的員工工資包括三個部分：基本工資，績效獎金與業績紅包。
基本工資是豐田根據行業工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長期”結束，所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。
績效獎金，表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯係在一起的額外收入。
管理人員紅包，是指管理人員會根據其製定的個人發展計劃，而享受業績紅包獎勵。
2.豐田的薪酬與福利目標：簡單透明
豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬係統相關問題的內部文件，豐田每兩年回顧一次自己的薪酬在汽車行業的排名，並形象地體現在“薪酬文件庫”中。
豐田的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，但這樣緩慢的增漲工資的過程也會使一部分優秀員工跳到其他公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。
最後，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工；一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會，在晚會上，包括團隊與賓客在內的全部人都將享受豪華的晚餐，並且有隨時的抽獎，獎品是12輛車。
二、民營企業要科學設計符合自身情況的職位體係
職位體係是企業員工要完成的各項任務和職責的集合，是符合企業實際，適應未來發展職位的責、權、利的有機統一體。建立起一套層次清晰、分類合理的職位體係應遵循專業歸類、設定等級，在職位設置及等級劃分上兼顧規範和現實的原則，在操作中通過職位評估體係來完成。
目前民營企業往往存在職業發展通道單一、空間狹隘、職級劃分陳舊等弊端。探索建立適合本企業長遠發展的職位體係不僅能為員工提供多條職業發展通道，滿足不同職業興趣員工的發展需要，企業也將從更具忠誠度的員工所帶來的績效改善中獲益，最終達到雙贏。同時，科學的職位體係也是企業公平付薪，完善激勵手段的基礎，更是企業發展戰略的需要，是打造企業核心競爭力的需要，是建立科學人力資源管理體係的需要。
三、民營企業如何進行職位分析與職位評價
民營企業進行職位設計一般經過以下三個步驟：職位分析、職位描述、職位評估。首先，職位分析和職位描述是職位設計的基礎工作，是通過一定的技術手段，全麵了解職位工作的特點、性質與要求的過程，是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的係統工程。其次，職位評估就是依據職位分析和描述的結果，用一定的標準來判斷不同職位對組織的價值大小，並根據此結果建立職位序列。企業通過這個職位序列明確各類職位之間的關係，設計企業的薪資框架，建立員工的職業發展通道。這不僅可以確保每一個員工在公平的基礎上得到他們應得的薪酬，同時使企業在公平付薪的基礎上打開員工多通道職業發展空間。
重要提示
企業舍得高薪資挖人，但多數都呆不久，因為波音飛機的發動機裝在拖拉機上還是飛不起來的，甚至會讓拖拉機散架。
四、民營企業要安排合理的人員配置，並設置有效的晉升機製
民營企業的人員配置就是將合適的人安排到合適的職位。主要有兩種途徑：第一種，就是員工的招聘與甄選。企業一開始就要選拔那些與企業核心理念一致的人員，並把他們安排到合適的職位。由於企業和員工都處於不斷變化的過程之中，因此每過一段時間，企業都要重新審視並配置自己的人力資源，以提高人與職位的匹配程度。第二種，設置有效的晉升機製。民營企業大多數是家族式企業，為規避家族式領導的弊端，企業應設置正常的薪資晉升機製、晉升渠道，在職位分析和評價的基礎上，對現有員工的素質進行全麵測評。比如可以采取競爭上崗的方式，為每一個職位選定最適合的任職者，選擇的依據不再是專業是否對口或者所謂的能力的高低，而是申請人是否真正適合職位的要求，能否達到人與事的最佳匹配。
五、民營企業的薪酬體係要采取透明化原則
民營企業薪酬體係采取透明化原則，可以讓員工了解自己從企業得到的全部利益，了解自己的薪酬與自己的貢獻、能力、表現的聯係，也有利於充分發揮薪酬體係的激勵作用。
員工付出體力或腦力勞動，目的是要求企業所有者支付與該勞動相當價值的薪酬。民營企業管理者往往擔心薪酬透明化會“惹麻煩”，因害怕矛盾而“保密”，但如此的做法反而會讓水更渾，更加容易引發矛盾。因為，民營企業老板強調工資保密，生怕引起內亂，其實隻是老板認為是保密的了，私下都是公開的。相反，比較公開的薪酬製度能發出一種積極的信息，表明這個製度是公正、客觀地評價員工的工作業績和表現，這個企業對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。同時員工充分了解工作到什麼樣的程度可以得到什麼樣的職位、可以達到什麼樣的薪酬水平，這有助於員工更好地審視自己、明確自己的奮鬥目標，促進企業和個人的共同發展。
案例
薪酬保密是否可取
B企業是一家中小型民營企業，因為在行業競爭中，優勢不是很明顯，薪酬也不是很有競爭力，為了防止對手了解自己的薪酬，挖走核心員工，也為了降低人力成本，薪酬發放采取了保密製。但是，因為B公司人力資源主管老王的失誤，公司薪酬全部曝光，一夜之間，所有員工都知道了別人的薪酬，因此引發了巨大的風波：一些人因為做同樣工作，但是薪酬比別人低而大鬧人力資源部門；一些人因為薪酬較高而受到質疑；同時，部門之間因為收入差距而導致了“口水戰”。
案例評點
公司招聘時要依照崗位，對應其工資標準進行明確規定，盡量同崗位的工資相同或相近，如果要求太高的隻能舍棄，因為世上沒有不透風的牆，實行薪酬保密製的公司也都清楚，保密製度是沒有絕對保密的。如果同崗位人出現不同薪酬，對員工打擊是很大的，所以，一定要保證工資的內部公平性，不能使同崗位工資失衡。合理的工資體係應對每一個崗位的工資有一個明確的定義，比如底線和頂點。
六、民營企業要導入動態的戰略導向
薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體係構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體係成為實現企業發展戰略的重要杠杆。然而，受思維慣性的影響，目前我國大多數民營企業實行的都是一種統一的薪酬管理策略，這種薪酬策略在很大程度上與企業發展戰略相脫節，使企業薪酬工作處於方向不明的狀態中，缺乏明確的戰略指導。
薪酬的動態戰略導向原則，強調薪酬體係為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬策略，以更好地實現民營企業的發展戰略。
七、導入三三製薪酬設計技術
很多民營企業老板和人力資源經理在聽了柏明頓的管理課程，或看了筆者的專著《三三製薪酬設計與應用方案》等書籍後，都會與柏明頓公司進行項目合作。在谘詢實踐中，我們運用這一套非常具有實際操作性的薪酬設計技術——三三製薪酬設計技術，結合民營企業的實際情況，幫助這些民營企業建立了卓有成效的薪酬製度。