民營企業薪酬管理存在的困境
民營企業薪酬管理存在的困境
民企薪酬製度的調整與創新
薪酬管理，從戰略設計到實施
民企薪酬激勵機製的設計
民企如何“玩轉”調薪
我國民營企業絕大多數規模都較小，所從事的行業普遍科技含量較低，員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低，這些中小民營企業的成長水平，將會直接影響到我們國家未來經濟的發展水平。中小民營企業的管理水平普遍較低，在薪酬管理方麵的不足表現得尤為明顯。在中小民營企業中，薪酬管理普遍存在以下幾個問題。
一、民企沒有根據自身情況製定不同的薪酬戰略
企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，它是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一係列薪酬選擇幫助企業贏得並保持競爭優勢。在中小型民營企業中，製定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。
重要提示
領先、跟隨、滯後的薪酬戰略，分別適應於企業的不同階段和不同類型。在中小民營企業中，許多企業家不知道如何在企業發展的不同階段，製定不同的薪酬戰略。
二、部分民企的薪酬體係設計缺乏規範性
民營企業的薪酬體係設計普遍缺乏科學規範性，具有很大的隨意性。首先表現在，許多民營企業家憑借自己的行政權威和管理經驗，以個人意願來製定本企業的薪酬製度。這種模式在民營企業成長初期作用顯著，因為它可以降低薪酬設計成本，使企業家掌握企業的資金周轉流動情況。但這種薪酬模式在民營企業的發展中卻暴露了種種弊端：一是受製於企業家個人的薪酬觀念和經驗約束，科學性較差；二是可能導致和加深民營企業管理者與員工之間的矛盾。
其次，就是薪酬體係的模糊性。在民營企業中，令許多員工頗感疑惑的是：自己的薪酬是如何決定的？薪酬決定的標準是什麼？薪酬來源的依據是什麼？通過何種途徑可以獲得更多的薪酬等問題的答案都不得而知。這種薪酬體係的模糊性易引發員工的多種猜測甚至不滿，從而使員工對企業產生離心力。
案例
活幹得多，反而收入少
有家生產服裝的民營企業，員工近2000人，企業的薪酬分配主要依據行政級別來定，其中占較大比例的科員主要依據學曆、職稱來套薪酬等級。此外，該企業還出台了一係列的懲罰製度，員工越是拚命，活幹得越多，錯也可能會越多，挨批評多，工資被扣得也多。
三、大部分民企薪酬體係普遍“保密”
在大部分民營企業中，企業管理者把薪酬支付的權力牢牢地控製在自己的手中，每個人應得多少都由管理者保密發放。保守薪酬秘密的做法一方麵固然可以避免企業內部成員互相攀比，消除某種程度的不公平感和高薪酬與低薪酬二者之間的對立，但也可能造成企業內部員工之間、員工與管理者之間的矛盾，從而增加企業人力資源的摩擦性耗費，還可能造成管理者憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。
案例
薪酬保密製隻是個“傳說”
李先生在很多人眼裏還算幸運的，工作一直都非常順利。2009年，李先生憑借自身的能力順利地進入了一家小有名氣的民營企業，雖然公司不大，可是李先生卻非常珍惜這次機會，經常加班加點，有時還把工作帶回家中，贏得了公司上下的一致好評。李先生心裏也很舒坦，雖然工資不算太多，但也不算太少。底薪3000元，再加上一些獎金，足夠李先生過上一個相對舒坦的日子了；而且同事之間也是其樂融融、氣氛融洽，即使偶爾加班，也加得心甘情願。
可是同一年進入公司的張先生卻整天唉聲歎氣，原來他今年的工作業績不是很好，而業績又直接關係到獎金的發放。有一次兩人吃飯時聊了起來，張先生愁眉苦臉地說：“老李，你今年幹的真不錯，業績這麼好，獎金肯定也很多吧。不像我這麼倒黴，薪水從來不漲，怎麼幹都是4000元。”李先生一聽愣了，原來張先生的底薪一直都比自己高出1000元，這下，他真的想不通了，不管是能力、學曆還是業績，張先生都不如他，可是公司為什麼會這麼做呢？他想也沒想就往人力資源部跑去。
案例評點
密薪往往隻是一個“傳說”，員工工資的多少，想知道的話，也隻是時間上的早晚問題。不過對於密薪製的討論，一直沒有停止過。薪酬保密，從某種程度上來說，已經成為了很多企業恪守的法則，雖然沒有實際的用處，但依舊擺在那裏，其意義也僅僅是避免公司內部員工之間的對比或者短期內的人才流動。那麼對於公司來說，密薪製是否能起到應有的作用呢？對於員工來說，密薪是否能為他們的工作增加一點動力？這些答案都不是統一的。
四、一些民企的薪酬結構失衡，導致難以發揮激勵作用
薪酬結構是由各種薪酬單元組成的，這些薪酬單元一般可分為基本工資、績效工資、獎金、福利和津貼等。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體係在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方麵的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
案例
員工對薪酬的滿意度普遍偏低
柏明頓公司曾為一家公司提供過管理谘詢服務。該公司成立於1997年，是一家集研發、生產、銷售為一體的民營企業。
該公司現有員工126人，其中總經理1人、副總經理2人，中層管理人員6人，基層管理人員及專業技術人員42人，基層員工75人。員工的薪酬主要由崗位職務工資及年終考核獎兩大部分組成。崗位職務工資由總經理或相關主管部門負責人參照市場同行薪酬水平、職務等級、崗位性質及學曆等因素在員工應聘時商談確定。年終考核獎金根據企業年度的收益在年末對員工進行考核後發放。公司為每個崗位編製了一套定性化的考核指標，考核分為合格和不合格，考核合格即可獲得相應獎金。獎金的發放依據員工的崗位級別係數乘獎金基數求得，同一級別的員工其年終獎金基本相同。公司規定所有員工不得打聽別人的工資，也不能任意公開自己的工資。
該公司經過十多年的發展，產品技術已經成熟，顧客群也比較穩定，正處於穩步發展期。員工的平均薪酬略高於市場同行業的平均水平，對員工有一定的吸引力，但員工的薪酬滿意度仍較低，相當一部分員工認為公司內部的薪酬政策有失公平，工作積極性不高。
五、民企的升職升薪通道比較單一
中小型民營企業的興衰往往和某些機遇聯係得相當緊密，這就決定了中小型民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小型民營企業裏麵，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利於對員工的有效激勵。另一種後果是由於中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對中小民營企業的長遠發展是極為不利的。
六、民企的職位價值沒有量化、薪酬也缺乏公平
在民營企業中，薪酬的內部不公平方麵存在的問題，比薪酬的外部競爭性方麵存在的問題更為嚴重。通常來講，中小型民營企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往隻注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些中小民營企業老總們看來，隻要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開的或隱蔽的並不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什麼大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。
案例
薪酬越高為何跳槽的越多
前段時間，筆者在山東一個民營企業進行谘詢調研的過程中，發現該企業一個比較奇怪的現象。該公司是山東一家實力雄厚、公眾形象較好的企業，其薪酬水平在當地勞動力市場中具有較強的競爭力。然而，奇怪的是，公司員工（特別是中、基層的管理人員）流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是，多數離職員工跳槽後的薪酬水平不升反降。是什麼原因促使他們寧願承受較低的薪酬待遇，也要舍棄這個外部形象好，員工薪酬高的老東家呢？
隨著我們調研的進一步深入，發現員工離職的一個重要原因是：他們認為在這家公司，薪酬方麵沒有得到公平的對待；相反，在工資較低的那個公司裏麵，感覺到自己受到了較公平的對待，所以更願意在工資較低但感覺更公平的那家公司裏麵工作。
在我們的谘詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？”“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？”
案例評點
這些問題，在本質上都是在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基於價值創造的薪酬體係而言，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚的界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一係列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。
七、民企的薪酬調整就是老板“拍腦袋”的行為
中小民營企業的成功取決於中小民營企業家的創業精神和對機會的把握。由於中小民營企業創始人在企業創業過程中的作用至關重大，因此該創始人往往在公司處於獨一無二的地位。中小民營企業員工薪資確定後，是否能加薪，僅憑老板的意誌，沒有規範的薪資晉升機製。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價隻能憑感覺，而員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業的老板識別人才的能力不足，那麼在企業裏麵隻會搞關係、隻會溜須拍馬、隻琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發展失去信心，從而導致公司骨幹員工的流失，這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。
案例
誰同老板的關係好，收入就高
某民營製藥企業，企業規模不大，員工約有300人，薪酬分配方麵公司並沒有成型的薪酬製度，進入公司時，如果老板對你的印象不錯，你就可以拿到較高的工資，反之工資不會得到提升，甚至有些員工還會被降工資。管理人員的流動率非常高，即使能留下來的，拿了相對低工資的人員，“當一天和尚撞一天鍾”，主要是混日子，不願意為老板賣命！
案例評點
企業經營者或老板在麵對員工出現由於薪酬內部不公平造成的員工積極性不高，人浮於事現象嚴重，核心員工頻頻“炒老板魷魚”等負麵影響時，百思不得其解，也常常在思考：企業在人力成本方麵投入不少，員工的收入水平與同行業或同地區的就業人員來說並不低，但為什麼員工都覺得薪酬分配不公平？
八、民企的薪酬確定和績效表現關聯性不強
在大多數中小民營企業中，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種製度。
在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核係數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“幹多幹少一個樣”、“出工不出力”現象的產生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激勵作用。