某特許經營連鎖機構人力資源谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家特許經營連鎖機構，成立於1996年，已經由最初的八個店發展到目前在中國擁有一千多家專賣店的規模，並涉足海外——美國的紐約、加拿大溫哥華、愛爾蘭等地，成為具有一定知名度的品牌公司，形成了集發飾品、化妝品、時裝設計，生產、物流、營銷、售後服務為一體的規模化連鎖公司。
但隨著公司規模的迅速擴大，公司高層意識到人力資源管理已經滯後於企業的發展，為了保證公司的持續穩定發展，特聘請柏明頓管理谘詢師為其進行人力資源管理指導。
【現狀分析】
通過深入調查，管理谘詢師發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題：
（1）人力資源管理基礎比較薄弱，還處於人事管理階段，人事部門主要從事行政性事務。
（2）組織架構設置不合理，各部門權限不清，責任不明確，溝通協調成本高。（3）薪酬體係混亂，薪酬沒有體現崗位的差異和貢獻，薪酬調整沒有客觀依據，薪酬結構單一。
（4）績效管理不成體係，重考核輕溝通，定性績效指標過多，定量指標數據搜集困難，評價者打分隨意，造成員工對自己的績效結果怨聲載道。
【柏明頓解決方案】
（1）在對企業內外部環境充分把握的基礎上，對組織架構做了調整，對部門職責進行設計，建立了完善的溝通體係。
（2）運用柏明頓專利8+1績效量化技術設計了公司的績效考核體係，設計了公司級、部門級崗位的績效指標庫，保證公司可以根據需要適時調整績效管理的導向。
（3）進行了薪酬調查、人力成本分析，設計了績效型薪酬體係，體現薪酬的激勵作用，保證了員工的薪酬定級、晉升有據可循。
【方案實施】
新的組織架構調整了部門職責，績效體係和薪酬體係。在方案實施過程中，通過討論、講解，公司上下對方案十分認同，組織架構調整、競爭上崗工作都完成得很順利，績效管理體係和薪酬體係試運行的結果認同性很高，很順利得轉入了正式運行。
在項目實施過程中，柏明頓谘詢組對相關模塊的操作進行了深入的培訓，公司管理者的人力資源管理水平得到了很大提升，達到了授人以魚又授人以漁的目的。
【實施效果】
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。新的組織架構運行良好，部門責任和權利得到清晰界定，部門之間的溝通更加順暢，決策效率大幅提高，員工之間溝通、協作的能力加強，合作意識大大加強；員工薪酬和績效管理也有了明確具體的標準和操作流程，員工對績效考核的結果認同性提高，對薪酬的公平性和激勵性有了實實在在的感受，員工的工作熱情也極大地增強了。
精密塑膠、五金產品製造企業
【客戶背景】
該公司是一家民營企業，創建於1996年10月，位於深圳黃田工業區，公司擁有自建廠房二萬多平方米，員工三千人。主要生產電池保護板、精密接插件、引線端子和移動通訊產品（手機、電池、充電器）外殼等塑膠、五金組件。主要客戶均為國內外知名手機生產製造商。2005年以來，公司的發展迅速，每年平均以100%的速度增長。隨著規模的迅猛擴大，公司高層感覺到在人力資源管理方麵常常力不從心，故特聘請我公司管理谘詢師為其進行人力資源管理谘詢工作。
【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓谘詢組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題：
（1）組織架構、部門職能不清晰。
（2）崗位職責簡單，人員數量快速增長、層次卻不高。本科及以上學曆隻有2%。
（3）流程混亂甚至缺失。
（4）績效指標隻分解到部門，績效數據造假或無法提供，考核結果沒有任何應用。
（5）員工工資沒有新手、熟手之分，定薪、加薪無依據，由部門經理和老板主觀決定，每次漲工資員工都強烈不滿，曾經出現過集體罷工。
【柏明頓解決方案】
根據公司實際情況，柏明頓谘詢組有針對性地進行了下列模塊設計。
（1）組織架構設計、部門職能劃分。
（2）定崗定編和工作分析。
（3）流程優化。
（4）設計績效管理體係，明確部門和崗位關鍵績效指標，明確數據來源和考核辦法。
（5）通過崗位評價和市場薪酬調查建立薪酬體係，並和績效考核結果掛鉤。
【方案實施】
在方案實施過程中，通過細致的調查、和不同層級的員工進行多次討論、對出現的新問題及時給予解決，不斷完善設計方案，並對相關人員進行了多次操作培訓，全麵講解設計思路和相關知識，並輔導相關人員逐步推行方案，實現了平穩過渡。
【實施效果】
該公司領導對最終提交的方案和實施效果非常滿意。各模塊方案逐步推行後，使各部門、各崗位都清晰了解了公司對自身的要求，員工明確了應該做什麼，應該怎樣做，明確了工作好壞的判定標準，預見了付出和回報的關係。通過製度的建立增強了管理的透明度、公正性和穩定性，極大的增強了員工的公平感、責任感，調動了員工的積極性。
某製罐公司績效管理體係案例
【客戶背景】
某製罐有限責任公司是典型的家族化管理的公司，家族成員占據企業重要位置，親情/信任代替流程/製度管理。公司目前正積極籌備上市，對企業規範化管理也提出了更高的要求。企業人力資源管理基礎薄弱，內部員工成長慢，外部人才引進難，新員工比較迷茫，老臣子缺乏動力；技改項目缺乏管理，導致企業競爭力的重要源泉——技改項目很難正常完成。
【服務模塊】
績效管理體係（含高管、一般管理人員的績效管理以及技術人員項目績效考核）、薪酬管理體係（含高管年薪製、結構工資製及技術等級工資製）。
通過深入調查，柏明頓谘詢組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在以下問題。
（1）績效管理基本空白，員工工作沒有積極性、被動、效率低下，工作不到位。
（2）薪酬結構不合理，發放方式不規範，導致出現“錢沒少發，卻沒有起到效果”的局麵。
（3）分公司經營者、公司經營班子成員缺乏激勵約束機製，僅靠信任維係。
（4）技術管理沒有方法，技改項目基本上很少能夠正常完成。
（5）柏明頓解決方案：調研診斷的同時，與相關人員溝通初步方案。
（6）考慮到客戶人力資源管理及人員現狀，成立了績效管理委員會，並擬定了《績效管理委員會運作規程》；並同時加強對績效專員的輔導培訓，使其成為內部顧問；同時幫助客戶引入一位人力資源總監，解決客戶對於績效落地的後顧之憂。
（7）為便於項目持續，讓客戶更多參與方案設計過程，比如讓部門經理自己動手擬定部門及崗位績效計劃，讓工程部經理/總工擬定、審核技術人員能力評定標準，以及讓客戶自行討論相關方案，在方案設計結束後與客戶溝通方案實施節奏與風險。
（8）薪酬設計區分高管和一般管理人員的薪酬模式，並為技術人員單獨設計技術等級工資製；薪酬對套時，主管以上（含）員工讓客戶老總親自定薪，主管以下由部門經理、中心總監及人力資源部經理形成定薪建議小組，形成初步方案後再由管理中心總監審核、總經理批準。
（9）為真正將方案落地即幫助客戶提升管理，為客戶中高層管理人員做了“如何提升部門績效”的培訓，並在項目結束時，圍繞“學到什麼”、“怎麼用”等主題進行項目小組競賽（PK），形成一些問題解決方案，讓客戶真正得到收獲。
【方案實施情況】
技術難點與對策：目前月度發放的工資較低，年底獎金及紅包數額較大，在規範化薪酬體係設計的同時，要保持新舊薪酬體係的平穩對接，以及讓老板覺得“平時錢多發沒有問題，關鍵是要靠績效獲得”。將固定工資和績效工資設計成單獨的兩張表，“做加法”，企業可以根據績效推行的情況決定績效工資發放的比例。
技術等級工資製職稱資格與等級的劃分。利用客戶方的力量，讓客戶工程部經理、總工負責擬定、審核職稱資格標準和能力標準，並與顧問溝通後形成具體方案。
【客戶評價】
客戶對項目非常滿意，提前簽收模塊成果。
【整體亮點】
項目嚴格按項目計劃按時完成，客戶成員積極參與方案設計以及後續方案實施。
某五金公司人力資源案例
【客戶背景】
某五金公司是一家港資企業，專營園藝工具，是亞洲最大的園藝工具製造商，產品遠銷歐美多個國家。該公司既有自己的品牌，又兼做OEM（代工生產，也稱“定點生產”）。其生產管理係統較為完善，產品口碑很好。公司總裁雄心勃勃，期望在未來10年內能夠將公司發展成為國際同行業中的翹楚，使公司的產品標準成為行業標準。
然而他意識到，人力資源管理是企業發展的瓶頸，因此，在實施更大的發展計劃之前，他引入了柏明頓顧問公司的人力資源管理谘詢團隊，以期建立一個全麵、係統、完善的人力資源管理平台。
【現狀分析】
柏明頓顧問團隊深入調查後發現了以下幾個問題。