【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓谘詢組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題。
（1）人力資源管理采取以往傳統模式，部門分工、崗位職責不明確，各級崗位能力素質要求不具體、不明確。
（2）績效考核流於形式，員工缺乏工作激情。
（3）員工流失率比較嚴重，工資體係需要調整。
【柏明頓解決方案】
（1）根據公司實際情況，對部門職能進行定位，通過工作分析，明確崗位職責。
（2）建立以業績為導向的績效管理體係。
（3）建立以三三製為基礎的薪酬體係。
【方案實施】
在方案實施過程中，通過討論、講解，對出現的問題及時給予解決，最終使公司各部門的職能進行了清晰的界定，對各個工作崗位進行工作分析，編寫了崗位說明書。並通過對公司戰略目標的澄清，通過BSC等工具把目標的分解到了各個部門及崗位，建立了可操作的績效管理體係。
【實施效果】
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。績效管理體係和薪酬體係實施後，員工的工作熱情高了，重要的是，員工的工作方向和工作重點明確了，效率比實施前有明顯的提高。
某餐飲企業績效考核谘詢案例
【客戶背景】
某餐飲集團自創立以來經過數十年的發展，至今已有10家全資子公司，經營橫跨山東、北京兩大地區。總營業麵積9萬平方米、員工近3000人，總資產達16億元。曆經多年商海洗禮，該集團已成功躋身於中國百強企業之列。隨著市場經濟的飛速發展，該公司高層感覺到在人事管理方麵會有些力不從心。故特聘請柏明頓管理谘詢師為其進行人力資源管理谘詢工作。
【現狀分析】
通過深入調查綜合分析，柏明頓管理谘詢組認為，該集團人力資源管理的基礎較好，人力資源的各個模塊都比較健全，績效考核在企業的實施效果比較理想，但是也存在部分不夠完善的地方，具體表現如下。
（1）考核周期短，經營指標等數據出來慢。
（2）績效考核和考核評估混為一談，加入了能力和態度的考評，導致績效考核指標過多，重點不突出。
（3）考核流程過於複雜，實施成本太高。
【柏明頓解決方案】
（1）將月度考核改為兩月或季度考核。
（2）剔除績效考核中能力和態度的考核指標。
（3）在風險可控前提下，適當簡化考核流程。
【方案實施】
據分析，具體的績效考核方案可按照以下七個步驟進行實施。
步驟一：將公司戰略目標轉化為可考核的績效目標；
步驟二：理順企業年度經營關鍵指標；
步驟三：建立各部門、各崗位的績效考核表；
步驟四：組織部門績效集中討論、部門內部討論；
步驟五：製訂績效考核操作規程；
步驟六：製訂績效考核與薪酬、培訓、晉升等的關聯；
步驟七：培訓方案績效管理體係的設計與運用。
【實施效果】
通過績效考核係統的改善，新的績效考核係統大大節省了人力成本，考核效果也得到了進一步提高，該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。新的考核係統更利於企業操作同時減輕了人力資源部門的工作量，以前每到月末就是考核部門和各個部門長焦頭爛額的時候，現在大家都能輕鬆下班。各個層級的員工對新的考核係統反映良好。
某商標印刷企業人力資源谘詢案例
【客戶背景】
某實業有限公司主要從事自動識別技術及耗材研發、生產、銷售的公司，產品包括不幹膠印刷、條碼、標簽等；為手機製造商提高手機包裝文案。該公司致力於無汙染、低成本方向的綠色研究，努力為製造業工廠提供一個健康、環保、高效的工作環境而服務。近年來，公司在深圳、東莞、北京等地設立了全資分支機構，可以快捷地、全麵的為客戶提供專業的服務。該企業主體生產公司現有員工百多人，同時具有自己的銷售公司、原材料生產公司、原材料貿易公司，形成了比較完備的產業鏈條。該企業僅生產公司年銷售額已過億元。該企業各層級管理人員普遍比較年輕，有較強的創新意識，具有民主、開放、言論自由的企業文化特點。
【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓管理谘詢組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題。
（1）公司組織架構變動頻繁，導致內部接口混亂，關鍵數據收集不準，運營成本較高。
（2）公司內部崗位職責不清晰，推委扯皮現象比較嚴重，缺乏崗位任職標準，給員工招聘、晉升帶來很大困惑。
（3）績效考核體係不健全，僅覆蓋生產、品質、工程等部門，且績效獎金的設計缺乏標準，導致考核兌現不公平。對於基層員工無績效考核。
（4）員工晉升無績效考核依據和崗位晉升標準，甚至有部門內部投票選舉的方式產生新的部門主管現象。
（5）現有的薪酬體製不科學，缺乏崗位價值評估，崗位定薪缺乏科學依據僅憑主觀判定，薪酬無清晰的晉升渠道。在結構上現存的薪酬體製無內在激勵性。
【柏明頓解決方案】
（1）梳理現有流程、明確崗位分工。
（2）以8+1績效量化技術設計績效體係。
（3）以三三製度薪酬設計技術，設計彈性薪酬體係。
（4）對方案實施和操作人員進行全程培訓輔導。
【方案實施】
首先，梳理現有的組織結構和崗位設置，在此基礎上明確部門職能和崗位職責。設計編寫崗位說明書，明確崗位任職標準和工作細則。進而，從公司戰略出發建立完善的績效體係，明確薪酬晉升和績效考核關聯性，並將考核結果與員工培訓、職務晉升等有效結合。最後，對該公司現有崗位實施崗位評價，設計薪酬結構和晉升渠道，同時從公司人力成本控製的角度出發，將現有的員工薪酬對套到新的薪酬體係當中。
【實施效果】
當前該企業部門職責和崗位分工清晰，績效體係和薪酬體係運行正常，能夠從戰略層次上支持公司的運作。同時對有關人員強化培訓輔導，也滿足了該企業組織架構變動靈活的特點，能夠自主進行調整。
某化工設備製造公司人力資源谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家民營化工設備製造企業，也是國內知名的化工設備製造企業之一，目前有員工2000多人。該公司自2000年以來發展迅速，企業盈利連續6年增長超過30%。但近年來隨著行業競爭的加劇以及國內外原材料價格的大幅上漲，公司成本壓力越來越大，以前粗放的管理模式使公司不再擁有競爭力。公司高層在進行內部改革時，突然發現公司目前的員工已無法適應新形勢下的管理需要，公司官僚作風開始盛行。公司決定首先解決人事方麵的問題，故特聘請柏明頓管理谘詢師為其進行人力資源管理谘詢工作。
【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓管理谘詢組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題：
（1）部門職能、崗位說明書流於形式，部門職能界定不清楚，存在著大量職能交叉或缺失，經常出現原崗位負責人離職後，很多工作無法正常開展；很多新崗位沒有崗位說明書，增加新員工或轉崗員工的學習難度。
（2）沒有明確的業務流程，員工多根據經驗辦事，很多流程環節過多，辦事效率低下，直接影響了直接或間接客戶的滿意度。
（3）沒有員工退出機製，公司目前人員數量遠大於需求量，由於沒有一套評價機製，導致員工隻進不出的局麵。給公司帶來很大的人力成本壓力。
（4）沒有開展績效考核，員工的收入和工作業績關聯性不大，資曆成為決定薪酬的主要因素。
【柏明頓解決方案】
（1）根據公司發展戰略，對公司目前的組織架構進行了調整，將原來由總經理直管各部門的結構劃分為營銷、技術、生產三個係統和財務、人力資源兩個職能部門，減輕了總經理負擔。重新界定了各部門的部門職能，根據新的部門職能，設計了新的崗位說明書。
（2）在組織架構調整和部門職能重新界定的基礎上，對公司的主要業務流程進行梳理，刪減去多餘環節。
（3）推行量化的績效考核，根據績效考核結果實行末位淘汰。重新進行崗位評價，確定各崗位的實際價值，結合市場薪酬水平，確定各崗位的工資等級。
【方案實施】
在方案實施過程中，通過討論、講解，柏明頓谘詢組對出現的問題及時給予解決，在確保公司新的組織架構正常運行情況下，輔導人力資源部推進績效考核，並對相關人員進行了操作培訓，確保了整套方案的正式實施。
【實施效果】
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。績效考核實施後，員工之間溝通、協作的能力加強，員工招聘、培訓和薪酬設計有了具體明確的標準，公司內部員工的工作熱情極大地增強了。