（1）該公司績效管理缺乏績效計劃和績效反饋總結，僅僅是一個孤立的績效考核方案，因此員工普遍認為績效考核是上級控製下屬的手段。績效管理不能起到改善績效的目的。
（2）公司的績效考核指標體係缺乏量化，主要用主觀評分法來進行考核，且操作過程不夠規範，考核者給被考核者的打分普遍偏高，考核成績之間拉不開差距，導致不能準確地反映員工的真實績效狀況。
（3）考核周期過長，一年隻考核兩次，導致考核者往往隻依據考核前近一兩個月的被考核人的表現做出評價。
【柏明頓解決方案】
通過組織跨部門的討論，柏明頓顧問團隊為該公司製定了如下績效管理體係改善策略。
（1）建立完整的績效管理鏈，使其步入真正的績效管理軌道，不是為考核而考核，而是注重對績效改善的輔導。
（2）在“8+1因素量化績效考核技術”基礎上，建立各崗位完善的量化績效考核指標體係，並配以規範嚴格的操作規程，使考核不至於走偏。
（3）建立月度、季度、年度三級績效考核周期，把注重短期業績和長期業績結合起來。
【實施效果】
經過顧問團隊的努力以及企業內各級人員的配合，新的績效考核體係在引入之初就受到了員工的普遍歡迎，改變了過去績效考核沒有目的的狀況，為該公司未來的發展奠定了堅實的人力資源管理基礎。
某製造企業管理谘詢項目
【客戶背景】
該公司是專業從事變壓器外殼線軸及其他塑膠製品射出、加工印刷、模具開發設計製造和牙醫專用數位口腔攝影影像處理係統生產的台資集團企業。該企業分別在台灣、華東、華南設立分公司。憑借卓越的創業精神，以嚴格之管理、高質量生產、高標準服務、高精度檢驗使其日益壯大。
公司擁有一批經驗豐富、技術精湛的專業人員，能為客戶提供專業之產品設計製品，擁有先進的3D設計軟件和塑膠模流分析係統，並不斷引進先進的專業生產設備，借以提升產品科技含量，務求品質精益求精，以滿足並超越客戶之期望為己任。
此次該公司導入人力資源管理專項谘詢，將致力於崗位設置和人員編製、績效管理體係、薪酬管理體係和培訓體係四大模塊的科學規劃。
【現狀分析】
該公司屬於生產型企業，在快速發展的情況下，其管理基礎明顯沒有跟上，尤其在績效考核上，科學的績效管理體係基本空缺；人員的考核還是建立在一種單純的積分獎懲層麵，並且在經過長期的實施後已變得流於形式。這種情況下，構建績效管理係統的難點則體現為以下幾點。
（1）如何在大部分員工習慣了原有績效積分獎懲的情況下，讓企業的全體員工，包括中高層管理人員能夠重新認識績效管理的意義，並能身先士卒，帶動改革？
（2）由於該公司屬於典型的生產型企業，因此中基層管理幹部的自身素質普遍較低，對新的績效管理體係需要花很長時間才能理解，更別說在實施中的困難。
（3）以前的獎懲積分式的考核對員工的收入沒有太大影響，也自然沒有激勵性可言。在導入新的績效管理體係後，員工的收入總額需要靠個人的努力來決定，對這種現狀的改變，是否會讓大部分員工產生抵觸情緒？
【柏明頓解決方案】
（1）加大培訓力度，擴大培訓範圍，同時讓中高層管理幹部也親自參與培訓宣導工作中來。
（2）讓高層身先士卒，帶領各部門主管分別討論各部門的績效指標，柏明頓顧問師從中進行引導和講解；然後讓各部門主管分別帶領自己部門內部的課長級以下的人員討論崗位績效指標，柏明頓顧問師對討論後的結果提出專業性意見。
（3）給部長級以上管理幹部做績效管理操作培訓，然後讓各部門部長充分學習和消化後，拿著柏明頓顧問師的講稿，親自給各部門內部的員工再次進行講解宣導。
【方案實施】
首先，通過高層訪談和調研，柏明頓谘詢組為該公司根據公司的戰略目標畫出企業的戰略地圖，然後從中提取高層的績效考核指標。
然後，讓高層根據自身的績效考核指標，在柏明頓顧問師的引導下，分解到各個部門，並與各個部門主管討論，以達成一致。
接下來，用同樣的方法，讓各部門主管根據自己部門的績效考核指標，分解到每個部門內部的每個崗位上，並與該崗位上的員工進行討論，以達成一致。
【實施效果】
柏明頓顧問師通過教練式的引導谘詢，讓該公司的高中基層管理幹部都參與到整個績效管理體係的建立工作中來，讓員工在體係的建立中去理解績效管理的真正含義；同時，由於部門績效指標和崗位績效指標都是通過一層一層討論出來的，這就使得整個體係在推行的過程中遇到的阻力非常小，大家的積極性非常高。
在整個績效管理體係的建立過程中，柏明頓顧問師不間斷的進行集中培訓和個人輔導，並將每次培訓的講稿都放在共享中，使每個人都能隨時下載下來學習，這就讓員工在推行過程中遇到知識難點的時候，能在第一時間得到解決，同時柏明頓顧問師也開通了公司內部溝通渠道，讓員工能隨時得到專業的指導。
【項目關鍵點】
（1）一定要充分調動管理幹部，尤其是中高層管理者的積極性，讓他們能主動帶動員工一起參與到整個績效管理體係的建立中來。
（2）加強培訓，顧問師在整個體係的建立過程中，要始終保持一種教練的角色，不能讓客戶對顧問師產生依賴，如此一來，才能讓客戶真正掌握績效管理體係的建立和實施，才能在顧問師撤出該公司後，也能獨立的進行操作和調整，這樣才能真正體現顧問師的價值，客戶也才能獲得最大的收益。
五金塑膠製造企業人力資源谘詢案例
【客戶背景】
該公司是專業從事變壓器，開關電源類外殼及醫療類塑膠製品、五金製品的生產製造，加工印刷、精密模具開發設計製造，衝製五金製品生產製造的台資企業。
該公司目前設備及人力，月生產模具60套；有注塑生產設備100餘台，月產能約2500萬PCS；五金設備有車床65台，月產能約1690萬PCS。
目前服務的間接客戶有索尼、諾基亞、摩托羅拉、三洋、鬆下電器、佳能、西門子、富士康、三星等世界各大知名企業。
該公司主要谘詢需求是崗位設置與人員編製輔導，建立合理的薪酬體係，績效管理體係及培訓管理體係。
【現狀分析】
該公司屬於台資企業，在市場競爭日益激烈的環境下，市場機會比較好，同行業競爭在萎縮，而企業本身的業務量在增加的情況下，為使企業的業務範圍向外部有效擴張，增加業務範圍，提高企業競爭力。為解決企業本身因生產能力不足、訂單流失，人員流動性較大，勞動力不穩定，給其他企業帶來競爭機會，給自己帶來生存的威脅。企業原有的業績管理存在較大的主觀性、沒有相應的績效管理體係，管理基礎較差，各部門的管理重點與企業的經營重點存在較大的偏差，無法較好地理解公司高層的戰略意圖，不能有效地對公司所下達的工作任務進行有效分解、工作壓力轉換、過程節點控製和業績改善。為了解決以上問題需要對企業內部業績管理進行係統建設。這種情況下，做企業業績管理的難點體現在以下幾個方麵。
（1）消除各級管理人員先前對企業績效管理的誤解，導入先進企業績效管理理念，讓管理者理解並同意績效管理是企業各級管理人員在部門日常管理中必須掌握的管理工具；
（2）公司的績效管理無法轉化公司高層的戰略意圖，沒有績效麵談機製；
（3）公司的管理人員的管理素質普遍偏低，因此對於績效管理的運用有較大的難度，需要手把手地教。
【柏明頓解決方案】
（1）充分地與公司高層進行溝通，掌握公司高層的戰略意圖，理清公司目前的主要管理重點和薄弱環節，再結合現代企業的績效管理理念進行績效管理實戰指導；
（2）采用實戰的方式，明確公司高層的主要戰略意圖，逐個部門對公司級業績指標進行對接。
步驟一：將公司戰略目標轉化為可考核的績效目標；
步驟二：理順企業年度經營關鍵指標；
步驟三：建立各部門、各崗位的績效考核表；
步驟四：組織部門績效集中討論、部門內部討論；
步驟五：製訂績效考核操作規程；
步驟六：製訂績效考核與薪酬、培訓、晉升等的關聯；
步驟七：培訓方案績效管理體係的設計與運用。
【方案實施】
通過4天的公司高層與各部門經理進行業績指標對接的現場教練，並經過4天的部門業績指標分解到崗位的現場輔導和兩輪培訓，實現了績效管理實操技能的轉移，極大地提高了公司各級管理者對績效管理技能的興趣，並有效地將績效管理體係完成。
【實施效果】
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。模型實施後，員工之間溝通、協作的能力加強，績效指標的提取及流程有了明確具體的標準，公司內部員工的工作熱情極大的增強了。
小家電貿易企業人力資源谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家小家電銷售公司，銷售渠道遍及全國，目前有員工幾百人。該公司發展穩健，效益好，且以較快的速度增長，規模也在不斷擴大。但隨著市場經濟的飛速發展，公司高層感覺到在人事管理方麵常常力不從心。故特聘請柏明頓管理谘詢師為其進行人力資源管理谘詢工作。