量化績效管理實施易出現的障礙
常有人問到“研發人員如何量化考核”這樣的問題，筆者認為，如果你沒有真正掌握有效的量化考核技術，那麼，即使是其他人員的量化考核你也不知道是如何進行的，何止是研發人員！相反，如果掌握了，那這個疑問就不存在了。
很多客戶看到我所著的《8+1績效量化工具與應用》，受到啟發，也都很看重績效量化。績效考核指標能量化自然是一件好事，如產量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。在多年的人力資源和谘詢實踐中，我認為在績效考核的多種方式中，比較實用的就是目標管理法中的績效量化的方法，也就是“8+1”績效量化技術。在我的兩本專著《8+1績效量化工具與應用》和《8+1績效量化案例精選》中，都有著詳細的闡述。如果我們能夠按照量化績效的八個要素分解目標和提取考核指標，並盡可能地將其變成一種管理模式，我們的人力資源管理水平就會提升到一個新台階。
大凡無法實施績效考核的根本原因隻有兩點：一是沒有掌握考核技術，二是沒有掌握考核技術的應用。因為KPI（關鍵績效指標法）隻是一個概念而不是一套考核技術；BSC（平衡計分卡）能稱之為半個工具，還不是一套技術，因為它隻解決了“考什麼”而沒有解決“怎麼考”的問題。至於KPI，就等於是在說“我的媽媽是女人”之類的廢話！而“8+1績效量化技術”則解決了“考什麼”和“怎麼考”的技術問題，即使你不是專業人士也一樣能運用得很自如。
在筆者實施管理谘詢的過程中，接觸到一些民營企業，這些企業在傳統的量化績效管理體係實施過程中，由於績效管理體係實施的方法步驟不當，加上彙聚眾多的被考核崗位因量化的績效指標達成狀況在統計、審核過程沒有有效的工具予以解決，導致產生了一些推行障礙。
一、民營企業要花費大量的統計和審核成本
傳統的量化績效考核結果是否存在因統計過程大量的數據錄入統計得分，分配考核等級與計算工資過程耗費了大量的統計或審核成本，產生抵觸績效體係實施部門負責人，對安排大量的統計人員作績效指標達成狀況統計時，故意工作安排與調度的統計不協作現象，導致考核結果長時間不能輸出。
案例
當考核遇到阻力
李小姐加入公司已經兩年了，現在已經成為這家製造企業的人力資源部經理。最近她在公司內部推行一套考核法時，遇到了執行上的困難。
提出要實施這套考核法的是董事長。他在與同行的交流中得知這種考核法不僅能避免在考核中出現人為因素幹擾，而且還能促使員工自覺提高，他讓李小姐製定相應的考核係統，並授權她在公司內部推廣實施。
李小姐也知道原有考核方法有缺陷，由上級對下級進行單向評分，容易出現人為因素幹擾而不能反映員工真實的表現。憑借良好的專業知識，參考了一些資料，李小姐很快就編製出了一份考核製度及推行方案。按照新的考核製度，被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都對他進行評價，使被考核人清楚自己的長處和短處，以達到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層領導和關鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動提出來做這套考核。
按照既定步驟，李小姐首先組織6個部門經理和2個總監開會，對新考核方法進行介紹和說明。李小姐在會上進行講解和演示，大家似聽非聽、似懂非懂地看著李小姐。生產部經理邊聽邊拿出要出貨的訂單盤算著，而財務總監則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不時地問問旁邊的財務經理一些數據。
按計劃，第二天李小姐向各部門收取要求填寫的最新的《職務說明書》時，問題又來了。等了兩天，未見有任何動靜，李小姐終於忍不住找董事長彙報。董事長說：“財務總監也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他好了。”
從董事長那裏出來，李小姐自問：“怎麼會這樣呢？”可以肯定的是，這套考核法本身是比較科學的，其效果也應當是不錯的，但是執行出了問題。
二、量化績效考核指標數據統計不準確，有可能是人為錯誤
傳統的量化績效考核指標計算得分過程存在計算公得分和數據轉換問題時，由於其複雜的深度不利於財務審計，統計人員在理解該漏洞後，會存在很大的隨意性的人為不良，導致考核結果不準確，使公司激勵與晉升不能準確給予相對付出貢獻多的員工，如果將隨意性的人為錯誤統計結果關聯到被考核階層的績效工資報酬收入中和崗位晉升中，將導致量化績效管理體係不能正確體現公平性和客觀性。
三、當統計錯誤時，被考核員工就會產生抵觸
傳統的量化績效考核結果是否存在因統計過程大量的數據錄入統計得分，分配考核等級與計算工資的過程計算公式錯誤，或數據轉換銜接問題導致考核結果不準確，而且數據統計和運算錯誤時不方便於追溯，如果不準確的統計結果關聯到被考核階層的績效工資報酬收入中和崗位晉升中，將引發被考核員工產生抵觸績效管理的行動。四、績效考核數據的不準確，導致績效考核失去動力由於量化績效考核指標數據統計和運算不準確狀況，導致民營企業不能將考核結果與績效工資關聯掛鉤和運用到崗位晉升中，導致績效考核失去動力。
案例
績效分數與實際業績的矛盾
有一天，一位從事人力資源工作的人員，通過筆者出版的圖書，並按照書上的郵箱，給筆者寫了一封信，信的內容如下：
我在一家大型民營企業工作，一直負責人力資源方麵的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認可，老板經常說：“我看每個人的考核分數都不低，但就是沒看到公司績效的提升。”而部門經理則抱怨說：“這些指標是怎麼製定的，有些指標睡覺都可以達到，有些指標無論如何都達不到，盲目打分也就在所難免了。”請問這種情況下，我應該怎樣做才能讓績效落到實處，發揮應有的效果呢？
案例分析
出現這種老板茫然、部門經理盲目、人力資源經理忙碌的情況並非特殊現象，很多家族企業對如何正確地做事非常重視，但對於如何做正確的事則考慮不周。如果我們把公司戰略、部門目標和個人目標視為一條縱線，戰略績效與薪酬激勵、能力素質模型結合起來。這樣，戰略績效才能真正在企業開花結果，從而提升每個人的績效能力，達到提升企業整體績效的目的。
五、漫長的考核數據統計周期，延誤公司發放工資的時間
傳統的量化績效考核結果統計過程中，一些民營企業由於被考核崗位彙聚大量的數據錄入運算得分，分配考核等級與計算工資的周期往往超過15天，在考核指標數據統計和運算不準確時，極難查找出錯的環節，且耗時極多，將影響規定發放工資的時間，以致引發被考核員工產生抵觸績效管理的行動。
六、民企存在一些反對量化績效體係的家族派係
由於漫長的量化績效體係實施周期，員工對績效考核等級的反饋和考核結果的運用產生疑慮和潛意識的抵觸，不斷產生和創造出抵觸量化績效體係實施的方法、工具、行動，導致績效管理體係的實施遭到阻礙。
案例
為何績效考核總被抱怨
某民營公司今年推行績效考核，專門請專家來根據同行業先進公司的經驗製定了考核指標，並由財務、質量、計劃等部門提供相應的考核數據，人力資源部負責統計相關數據，並做考核。經過幾個月的考核，公司高層不斷接到各部門負責人的抱怨：忙的時候分數低，閑的時候分數高。總經理在思考：績效考核為什麼不得人心？要不要繼續搞下去？
案例分析
績效考核是一項使用科學手段，對相關人員的工作業績做出判斷，以提高員工進取心的過程。很多優秀的企業在實際上做績效考核，所以製度本身沒有問題，應該繼續堅持下去，因此需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。
七、績效考核結果不準確，導致企業負麵的影響
傳統的量化績效考核結果因統計過程大量的數據錄入統計得分，分配考核等級與計算工資的過程計算公式錯誤或數據轉換銜接問題導致經常產生考核結果不準確，如公司審計環節失控，導致公司將不正確的考核結果與績效工資掛鉤或與晉升關聯，這些都將導致對優秀員工造成負激勵的結果。