最高目標值、考核目標值和最低目標值三種目標值的設定，解決了考核分數偏高的問題；配合強迫分配的辦法，合理拉開了員工績效考核成績的差距；將績效考核結果與員工收入合理掛鉤，增加了員工對績效考核成績的重視程度，激勵員工改善自己的工作績效；通過績效考核方法的培訓，幫助員工學會分析和解決問題，改善和提升自己的績效。
某機械公司績效考核案例
【客戶背景】
某機械公司為中日合資企業，目前是全國規模最大的電阻焊生產基地，專門研製生產全係列電阻焊機及自動焊接專用設備。該公司主要高層管理人員均具有日資企業工作背景，主要管理製度基本上是從公司總經理以前工作過的日資企業照搬過來的。後來發現很多製度不符合公司的實際情況，尤其在人力資源管理方麵更是如此。
【現狀分析】
柏明頓公司顧問團隊深入調查後發現了以下幾個問題。
（1）該公司沒有專職的人力資源管理工作人員，績效管理製度嚴重脫離公司實際，因此，績效管理製度基本上隻是一個形式。
（2）公司的生產方式為個性化產品訂單式生產，但是研發和銷售脫節，經常會出現接單後不能按時研發、製造和出貨的現象，導致客戶極為不滿。而對此情況，各部門誰也不願意承擔責任，因此需要建立一個保證其產、銷、研發流程均能健康運轉的績效考核機製。
（3）公司的產品還經常出現質量問題，返修率較高。而研發人員認為這是材料采購的問題；負責材料采購的員工則認為是工藝設計的問題；而客戶經常抱怨返修的效率和返修的質量。
【柏明頓解決方案】
通過組織跨部門的討論，柏明頓顧問團隊為該公司製定了如下績效管理體係改善策略。
（1）建立符合公司實際的績效管理製度，為公司提供定製化的包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效改善在內的一體化完整的績效管理方案。
（2）在製定各單位的績效考核指標體係時，尤其注重公司業務流程上各相關業務單元的意見，並在職責界定和項目定義上展開充分的討論。
（3）在討論過程中，尤其注重改變各部門原來的那種部門績效觀念，樹立“一榮俱榮，一損俱損”的團隊績效意識。
【實施效果】
引入和試行新的績效考核體係之後，該公司人員逐步認可了新的績效管理體係，互相扯皮推諉的現象減少了，各部門都抱著解決問題、改善績效的態度工作，公司的研發水平、生產效率和產品質量都得到穩步提升。
某外貿公司設計績效考核案例
【客戶背景】
某外貿公司成立於1994年，該公司除經營母公司所屬產品的外貿出口業務外，還代理國內數十家企業同類產品的外貿出口業務。該公司經過幾年的發展，規模迅速壯大，年銷售額已突破10億元。然而隨著公司規模的不斷擴大，管理的瓶頸越顯突出，於是該公司請柏明頓管理谘詢團隊對其人力資源管理平台進行全方位的診斷和重構，以迎接未來的挑戰，獲得更大的發展。
【現狀分析】
通過與公司各級人員的麵談和書麵調查，柏明頓顧問組發現以下幾個問題。
（1）該公司基本上沒有自己的績效考核指標體係，公司人員的績效評級僅僅依靠上級的主觀感覺。績效考核既沒有與薪酬掛鉤從而起到激勵作用，也沒有達到發現問題和改善績效的目的。
（2）該公司銷售人員的薪酬體係單一，是簡單的“底薪+提成”模式，而提成也僅僅是依據銷售回款額和固定的提成率計算得出，並未把銷售費用、銷售毛利等因素考慮進去。這主要是因為國有企業領導缺乏效益觀念，不重視企業盈利能力的提高，而僅僅把“做大做強”作為企業的唯一目標。究其根源，在於集團公司內部缺乏對高層領導的全麵績效評估。
（3）人員晉升主要采取國有企業傳統的“民主評議”形式——無記名投票來進行，人際關係在其中起了關鍵作用，而沒能建立起以業績為導向的企業文化。
【柏明頓解決方案】
通過分析，我們提出了對該公司績效管理體係的改革策略：
（1）在柏明頓公司首席顧問師胡八一博士“8+1量化績效考核技術”的基礎上，建立完善的績效考核量化指標體係。
（2）將全麵的績效考核與薪酬掛鉤，改變片麵依靠單一指標設置激勵薪酬的做法。
（3）構建績效計劃、績效實施、績效考核評估和績效改善為一體的績效管理體係，將績效管理體係與培訓晉升合理對接起來。
（4）改變高層人員的傳統觀念，引導企業構建以業績為導向的企業文化。
【實施效果】
通過建立新的績效管理體係、引入柏明頓管理谘詢公司的其他管理顧問模塊，該公司如“脫胎換骨”一般，兩年來再次獲得了飛速的發展。員工普遍感到處在公平競爭的企業內部環境中，公司利益和個人利益實現了完美的統一。
某汽車製造公司績效考核案例
【客戶背景】
某汽車股份有限公司成立於1991年，公司是安徽省高新技術企業、國家火炬計劃重點高新技術企業。公司主營業務包括汽車底盤、齒輪箱、汽車零部件開發、製造、銷售；汽車（包含小轎車）開發、製造、銷售；汽車修理；新技術開發、新產品研製；本企業自產產品和技術進出口及生產所需的原輔材料、儀器儀表、機械設備、零配件及技術的進出口業務等。
近幾年來，該企業在立足本土市場高速發展的情況下，在海外市場的發展空間也愈加廣闊，一方麵延續了“全向”的市場戰略，積極參與並融入到國內國際經濟、技術交流合作中。另一方麵在公司董事長的帶領下，通過多方合作，實現了“區域突破，全麵開花”的海外戰略構想，標誌著該企業汽車國際化戰略的進一步成熟。為了更好地實現公司的戰略發展目標，提升公司內部的人力資源管理水平，公司特聘請柏明頓管理谘詢公司為其進行人力資源管理改革。
【現狀分析】
通過深入調查，柏明頓顧問組發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題：
（1）現有的績效考核體係不健全，考核後隻是進行簡單的評估，沒有進行績效反饋麵談，被考核者並不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績效考核體係並沒有真正做到改善員工績效，實現員工與企業共同發展的目的。
（2）考核指標不夠量化，以至於上級主管經常憑個人主觀印象打分，很多時候考核結果並不能反映被考核者的真實水平。
（3）考核指標的設計主要從本部門角度出發，沒有全局觀，以至於出現部門之間橫向溝通經常不暢，出了問題，各部門誰都不願意承擔責任的現象。
（4）績效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認識不足，認為考核可有可無，考核沒有發揮激勵員工的作用。
【柏明頓解決方案】
通過組織跨部門的討論，在認真調研、分析的基礎上，我們的顧問團隊為該企業製定了如下績效管理方案。
（1）在“8+1績效考核量化技術”的基礎上，重新構建量化的績效考核體係，完善績效管理製度，建立科學的績效評估和反饋麵談機製，使績效考核真正發揮改善員工績效的作用。
（2）基於公司的發展戰略，完善各部門的績效考核指標，使各部門的考核既能促進員工本人和部門內部發展又能兼顧全局。
（3）把績效考核與薪酬管理聯係起來，考核結果與員工薪酬掛鉤，獎優罰劣，使考核真正發揮激勵員工的作用。
【實施效果】
新的績效管理方案實施後，公司領導和各級員工都表示滿意，員工工作積極性明顯提高，企業銷售收入不斷上升。一年後，該公司汽車出口超過10000輛，比上一年同期增長149%，銷售收入同比上升201%。公司在國際市場上也取得了重大突破，在已經形成一定優勢的東南亞、北非、中東等地之後順利地進軍南美、東歐市場。