如上的幾個問題將導致民營企業在傳統的量化績效管理體係實施過程中周期極其漫長，以致企業管理者與人力資源經理人不斷地尋找新的工具，開發新的工具，應對來自抵觸績效體係實施部門負責人提出的不公平而不斷地完善人力資源製度，如包括實施企業人力資源診斷、人力資源規劃、部門職能/崗位職責規劃、崗位評價、薪酬體係、績效管理體係的過程。
績效量化技術是手段，不是目的。在民營企業實際考核中很多指標都難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態度指標。對於這類指標，通常采用主觀打分的方式進行評價。一種是企業數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對於這類指標，建議民營企業先不要以量化的指標進行考核，應該著手建立數據監測和獲取機製，等到數據可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價。還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業戰略與目標的價值不大。對於這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者采用間接量化的方式進行評價。
延伸閱讀
製度的力量
這是曆史上一個製度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。
一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船隻大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什麼醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船隻離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對於這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以後，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派1名醫生負責犯人的醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合汙就被扔到大海裏喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要。但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。
一位英國議員認為是那些私人船主鑽了製度的空子，而製度的缺陷在於政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變製度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。
問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。因為一個人就意味著一份收入。
自從實行上岸計數的辦法以後，船上的死亡率降到了1以下。有些運載幾百人的船隻經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。
故事點評
這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那麼員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性，這樣一來就不能給企業帶來戰略性增長，那麼企業的目標就無法達成；如果企業的績效導向是組織目標的達成，那麼員工的行為就趨於與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，並製定切實可行的計劃，與經理達成績效合作夥伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。
8+1績效量化技術與谘詢案例
“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連，不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那麼考核就無從談起。在此，我們介紹一下績效考核量化的“8+1”技術的基本概念，具體的詳細的闡述，感興趣的讀者可以閱讀《8+1績效量化工具與應用》這本書。
一、績效量化的八因素
績效考核要避免傳統考核的不足，就必須走定型化走向定量化。具體來講，績效量化主要包括以下八個因素。
◆歸納考核項目；
◆列出計算方式；
◆界定項目內涵；
◆確定項目目標；
◆權重項目配分；
◆製定評分規則；
◆定位數據來源；
◆區分考核周期。
二、績效計劃表
1.績效計劃表是什麼
任何崗位都有完成績效的標準，但由於績效標準是建立在事前的，屬於計劃性的，所以稱為“績效計劃”更為合適。但有一點我卻是要強調的，這裏所說的績效計劃不隻是一個數據或描述性的界定，而是一份完整的計劃表格，這份表格應該包括以下八個方麵。
（1）考核項目；
（2）項目的計算公式或統計規則；
（3）項目內涵的界定；
（4）績效指標
（5）項目權重分配；
（6）評分規則；
（7）項目數據的來源；
（8）考評周期。
這八個方麵對於量化的績效計劃而言，少了其中的任何一方麵，後麵的績效管理、績效考核和績效改善都是難以操作的。
2.如何製定績效計劃表
如果我們按照量化績效的步驟對一個部門或崗位進行分析，將這八個步驟串聯成一體，就會製定出一個完整的績效計劃表。
三、柏明頓實施績效管理谘詢案例精選
某機電設備公司績效考核案例
【客戶背景】
某民營公司是一家集研發、生產、銷售於一體的中型機電設備有限公司，擁有員工200多人，年銷售額在8000萬元左右。2009年，該公司邀請柏明頓為其建立人力資源管理平台。
【現狀分析】
柏明頓公司顧問團隊通過調查發現了以下幾個問題。
（1）該公司的績效考核成績分布異常，經常有超過60%的員工考核得滿分。而實際上，員工的績效水平離管理者的期望和行業的標杆還有很大差距，這樣便混淆了員工自我評價的標準，使他們失去了提升績效的動力。
（2）個人績效高低與實得獎金沒有關係，不論員工幹好幹壞，獎金都是一個樣。員工普遍抱怨考核隻是一種形式，沒有任何實際意義。
（3）考核的結果不能說明任何問題，無法用來改善員工績效。
【柏明頓解決方案】
為此，柏明頓顧問團隊以該公司研發部門為解剖的“麻雀”，為其確定了以下解決策略。
（1）設置考核指標的最高目標值、考核目標值和最低目標值，超過考核目標值可以得到高於該考評項目的分數。目標值的確定根據公司的狀況、公司管理層的期望和行業中的標杆企業情況而定。
（2）采用強迫分配的辦法，根據部門業績等級，決定部門內員工的績效考核等級分布。
（3）將績效考核的結果與員工收入在一定比例上進行掛鉤。
（4）培訓該公司員工正確運用績效考核結果（如培訓績效麵談的技巧），以提升員工的工作技能，改善員工績效。
【實施效果】