績效考核：民營企業為何會失效
績效考核：民營企業為何會失效
讓績效管理成為核心
績效管理要重視雙向溝通
實施績效管理前的必要準備
量化績效管理實施易出現的障礙
8+1績效量化技術與谘詢案例
績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對於民營企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批民營企業在這方麵投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數民營企業最後不是中途夭折，就是流於形式，原因何在？
案例
績效考核成了“過街老鼠”
有一家大型民營企業，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家。總公司在年初的時候為每一個企業製定了一個目標，但是到年終考核時，銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成的質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最後考核變成了一場爭吵。
這家公司考核失效的原因，在於確立考核體係的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。
在對民營企業進行谘詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業領導人的無奈和抱怨。花大力氣精心設計出來的考核方案往往被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任人力資源經理後，卻轉而責備員工素質不高；或者總責備製度，責備上級領導授權不夠。從傳統的“德勤績才”考核到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥方”開了無數，可為什麼著名外資企業屢試屢爽的完美方法到了本企業卻失效呢？很多民營企業的老總對此百思不得其解！
根據筆者在谘詢實踐過程中的觀察，發現我國民營企業在績效考核方麵普遍存在以下幾方麵的現象。
一、民營企業並不真正明白考核的目的
如今，有許多民營企業一味強調要引進世界先進的考核手段，但在企業領導者心目中，考核無非就是獎優罰劣，亦即傳統的“胡蘿卜加大棒”。績效考核的最終目的是為了什麼？很多民營企業的領導者對此都沒有清楚的認識。國內的許多民營企業都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作。績效考核的目的何在？
績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。績效考核隻是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋麵談等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平。
因此，單純的通過對員工最後產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的，在對最後結果考核之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，民營企業的領導者要對員工工作進行輔導；在考核結果出來之後，上級領導要與員工共同進行績效麵談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
二、民企管理者與下級員工缺乏績效麵談
民營企業的績效考核幾乎從不麵談，仿佛隻是為考核而考核。又因為考核得分沒有設置超過100分的，因此負作用較大。
因此，民營企業應切實合理地根據公司戰略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編製詳細的崗位說明書，並且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。
另外，在績效考核之前，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦製定完計劃就萬事大吉，隻等年底或者績效周期結束進行評價和考核。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利於員工的工作達到預期的要求，而且有利於員工和上級之間融洽關係，有利於員工接受最終的績效評價結果。
在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業績效管理工作陷入困境的主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對於將來的績效反饋麵談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
三、民企績效考核的指標設置不夠合理
民營企業的職能性指標、經營性指標較多，戰略性指標較少；甚至都是些與職能、指標、戰略都無關的定性的評估性指標，對業績提高沒有幫助作用。
規模較小的民企的指標不宜過於複雜，而有些企業便理解為徹底追求結果，片麵地曲解了考核體係，完全關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細，曾經有過一個客戶，他對下屬所有子公司的考核指標隻有三個，利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業務、規模、也忽視了母公司對其的管控模式不同的差異，咱們的民企在製定考核指標的時候不僅僅要確定一個合理的結果，又要確定如何去實現這個結果，這樣才能更好地實現要達成的目標。
案例
績效考核淪為填表考核
陳經理是某消費品公司的廣東省省區經理，接觸過他的人都認為老陳人品不錯，管理經銷商也很有一套。可是最近一段時間，陳經理突然變得非常低調，特別鬱悶，簡直要幹不下去了。
原來，公司進行考核，他了解到自己隻得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內都升職無望了。可氣的是，上個月他的銷售業績、費用管控都還不錯，但據說就是因為自己的區域在公司統一規劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。陳經理一向很愛麵子，而且區域的業績一直都有很不錯的表現，這次考核結果簡直就是晴天霹靂，對他打擊太大了。
最令陳經理想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什麼業務呀！”
四、績效考核的執行過程不夠嚴肅，暗補現象嚴重
不少民企任人唯親或者任人唯係的現象比較嚴重，在法治的政策開始實施後，人治的思想卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發生。為了安撫關係戶或者老員工在考核後薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命的傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。
五、民企使用的考核方法工具太多，過於繁複
我國的大多數民企的人力資源相對較弱，人員素質一般，過於複雜的考核體係不利於應用，如果連員工都搞不懂考核時怎麼算法，考核的效果就要大大打折扣了。
甚至有些民企被國外一些新名詞所迷惑，KPI還沒做好，又來了BSC（平衡計分卡）、EVA（雇員價值評估），還有360度。但360度隻適用於態度評估，業績考核是不需要的。
在沒有達到一定規模的時候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業的複雜考核方法，還是以實用為主，務實為佳。
六、大多數民企沒有合理運用考核結果
很多民營企業績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜複雜，但是對結果的運用卻差強人意！民營的考核結果往往隻與考核當期工資關聯，與工資晉升、職務晉升及培訓需求關聯不大，對績效考核的結果的應用缺乏明確的概念和思路。
績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障並促進企業內部管理機製有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
案例
末位淘汰緣何失效
張先生來信問：
我是一家企業的人力資源經理，我們企業自2008年初實行末位淘汰製度，年終對員工進行綜合考核，按照8%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業裏有很多人對他們被淘汰感到惋惜，結果意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了，所以，2008年公司的末位淘汰製度就不了了之，難道末位淘汰製度不適合我們公司嗎？
案例分析
目前，很多民營企業在製定和實施末位淘汰製度，但是企業在實施末位淘汰製度時，有很多問題需要注意，比如，淘汰的標準如何製定？淘汰的比例如何確認？是否有相應的企業文化基礎？也就是說實施末位淘汰的製度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以，對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼。如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀後效。
七、很多民企沒有持續運用績效管理
民營企業如果持續運用績效管理、績效考核，一定有很大的收獲；沒有不能堅持的，隻有被放棄的。
績效考核做為一種公司製度應該具有其嚴肅性，並且考核方案在設計的最初就有其延續性，比如我們常常會設計連續幾年考核得優就晉升級別、工資晉級或者其他的獎勵，如果短期內看不到考核效果，老板就更換考核方法，那麼員工對於考核激勵的兌現會產生疑慮，從而影響考核對員工的激勵作用。
民營企業的任何變革都會傷害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就會產生抵觸、造成阻力，這種時候就需要公司高層堅定的站在改革推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是績效考核方案再好也推行不下去。
延伸閱讀
老鼠偷油
三隻老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三隻老鼠商量一隻踩著一隻的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最後一隻老鼠剛剛爬上另外兩隻老鼠的肩膀上時，不知什麼原因，油瓶倒了，驚動了人，三隻老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什麼失敗。
第一隻老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二隻老鼠抖了一下。
第二隻老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也鬥了一下。
第三隻老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。
於是三隻老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。
故事點評
績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效上而不是劃清責任。遇到問題先界定責任後討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那麼，最後的結果都是歸錯於外，做為企業員工誰都沒有責任，最後客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了。於是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最後企業的財務目標的實現沒有了來源，股東價值無從說起。
讓績效管理成為核心
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人及人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體係注定是要失敗的。
跨國公司一直重視績效管理，我國的一些民營企業，都開始意識到績效管理的重要性，並通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體係，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。但小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標準也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的並起到應有的作用。
因此，民營企業要做好績效管理，應重視如下幾點。
一、民企要建立戰略導向型績效管理體係
為了保證績效管理在民營企業戰略目標實現過程中發揮應有的作用，必須建立戰略導向型績效管理體係。民營企業受自身條件的限製，在製定戰略規劃方麵還存在明顯的不足，有的民營企業甚至沒有戰略規劃。但是要想績效管理體係發揮作用，就必須將企業的戰略目標層層分解，落實到員工個人，使員工的個人績效與企業的可持續發展相結合，形成利益共同體，構建成戰略導向型的績效管理體係。績效管理的第一步就是要建立企業的戰略目標，然後再將目標分解到每個員工，成為每個員工的績效目標。企業良好的目標體係，使企業的績效管理有了一個較為明確的目標，能保證企業的績效管理工作不脫離企業的戰略和實際，因此，建立企業切實可行的戰略體係，是民營企業進行科學的績效管理的前提。
案例
績效管理係統為何失敗
A公司是一家民營高新技術企業，2009年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資隻與公司的經營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關。2009年為了完成公司經營目標，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體係將組織和個人的目標聯係起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理係統，並自2009年1月開始在公司內部實施。
A公司的績效管理體係主要包括以下幾個部分：製定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用。績效考核的周期為一個月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經營目標，並將目標分解到了季與月，然後根據上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃；各部門的部門經理在每月月底，根據部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整，並由員工確認；每個月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進行工作追蹤，並在月底對員工的工作表現進行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對於績效考核結果，主要用於調整員工的月度薪酬（績效工資部分）及做出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%。