2.民企管理者要重視傾聽員工的意見
民營企業的管理者在與下級的溝通中最易犯的錯誤是自己說得多、員工聽得多，有效的績效反饋要求上級重視傾聽的重要性。因為反饋的目的是改進員工的績效水平，隻有員工才最了解自己在工作上的需求、如何能夠做得更好。因此，管理者在反饋中應擔當教練的角色，向員工詢問開放性問題，鼓勵員工談論自己的感受和想法，從傾聽中辨別員工話語的真偽對錯，在適當的時候進行引導、激發，從而製定績效改善計劃和績效目標。
案例
失當的績效管理是團隊的毒藥
某民營企業的一個部門定下了年度的核心目標，主管把一個關鍵工作交給了小楊，小楊表示有點難度，主管說，這是我們部門第一季度的創新亮點，做好了績效也會傾斜的。小楊的工作開展高開高走，主管也對工作密切跟蹤和支撐，結果在1、2月份就已經基本完成。
3月最後一周，小楊參加公司的培訓。原定4月份向省公司彙報的工作，忽然提前到了這一周。於是小楊將電子資料移交給了同事大軍，大軍向省公司係統填報了創新，並且創新人員隻簽署了主管和大軍自己的名字。4月中旬，小楊培訓回來，發現創新內容沒變，而自己卻不屬於完成人員。而且，主管對他一季度績效考評為C，大軍為B。
小楊找到主管，主管說，近期大軍為了該項工作付出很多，溝通效果也很好。主管與小楊進行溝通後，小楊還是覺得主管在考核時不合理，以致之後的工作積極性下降，工作進度及質量都大不如前。
案例分析
績效管理具有體係縝密、可控性強、流程明確、可持續改進等優點，是國際大公司內部行之有效的一整套管理體係，但國內一些民營企業引入後，卻出現了“水土不服”的症狀，內耗加重，整體運作效能不升反降。問題的症結在哪裏呢？細細品味，一葉雖小，卻可知天下秋，這個看似尋常的案例卻蘊含了以上問題的答案。
3.民企要重視和確保績效反饋的持續
與績效管理一樣，績效反饋是隨著不同周期的運轉而運轉的動態過程。民營企業管理者在績效反饋麵談後，應總結員工對績效結果、改善計劃、下一次考核目標的態度，階段性地對員工進行持續的績效反饋。這種反饋可以是會議、座談等正式溝通，也可以是聊天這樣的非正式溝通，在潛移默化中推動員工對績效改善的熱情，確保進一步績效目標的達成。
4.民營企業必須建立注重實效、績效為本的氛圍
一項針對績效反饋麵談的調查發現，員工對績效反饋麵談本身的滿意度較差的主要原因並非在於直接上級績效反饋的技巧層麵，而是更多的集中於上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋麵談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋麵談的終極目的卻不在於此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋麵談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對於主管們的個人能力提出了挑戰，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業務經驗。
延伸閱讀
唐僧師徒的故事
話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅遊，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人隻有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。
於是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說，“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這麼簡單，我也行。”
於是，八戒摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什麼嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅遊。
過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅遊，結果途中，飛機又出現了故障，同樣隻有三把傘，師傅如法炮製，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什麼？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。
第三次旅遊的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然後縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”
故事點評
這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力範圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那麼員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定得不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然後，幫助員工製定達成目標的行動計劃，並幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！
實施績效管理前的必要準備
古人雲：凡事預則立，不預則廢。一句話道破天機，這種“預”與“不預”對某些明顯具有兩麵性的事物的成功與否，有著決定性的作用。民營企業實施績效管理，就好比開動一輛列車，在出發前就要做好必要的準備工作。
民營企業實施績效管理的基礎有兩個方麵，簡單的分為軟性基礎和硬性基礎。
軟性基礎，即可定義為企業文化。民營企業在成長過程中，多年的習慣，形成一點傳統，多年的傳統提煉出一點文化，這說明企業文化並不是我們簡單的幾句話，幾個標語，更不是幾個月就能有的東西。所以，如果你的公司有一些好的企業文化，那麼請你好好珍惜，這點就足夠支持人力資源們努力下去。
實施績效管理的企業文化基礎，大致有如下幾個方麵。
（1）績效考核時，考核者必須公平公正對待每個員工。對員工公平公正地評價，是在對事實進行充分、透徹的認識之後，明辨是非，指明道理。這其中的重點是指出非曲直的勇氣，做出公正的評價。假如民營企業對錯誤是掩蓋，對上級的缺點是視而不見，對無用的決策仍然舉起雙手，那麼，這樣的民營企業是很難實施績效管理的。
案例
由激情十足到造假
廣州市有家民營集團公司，該公司總部製定年初計劃時確定集團客戶開拓數量，並將該指標層層分解，通過省到市到區，最後落實到每個客戶經理頭上。
在指標實施的過程中，當地市場部經理在月末考核客戶經理的指標達成情況，對沒通過考核的客戶經理，以績效獎金（一般績效獎金占他們工資的40%～50%）扣發作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標的完成。
剛上陣，客戶經理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導跟進，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎麼辦？於是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經理通過免費贈送的形式增加集團客戶的數量，有的通過拉關係將一些“小型企業”算進去，更有甚者通過企業ERP係統進行造假。最後懂得應變的客戶經理們完成了自己的指標，可是對於集團來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經理必定都是應付指標的高手，這樣，績效管理係統由一種先進的管理工具變成了累贅！
案例分析
這種現象更是普遍存在國內一些大中型企業裏麵。直線經理們整天忙於日常業務、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標達成情況，等到接近績效評估時，“無情”地冷對結果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業領導者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進行適當的控製、溝通、激勵、培訓或指導，結果就會大不一樣！
（2）管理者與屬下員工要坦誠溝通。麵對麵交心則坦誠，背對背仍按“坦”來行事則為誠。如果公司的一項決議，是經過大家共同討論，基於正直，做出決策，並在決策之後，大家積極推行，並不因決策的瑕疵而消極抵抗，這樣的公司才能叫坦誠的公司。
（3）進行績效考核，必須不懈的堅持。如果一家民營企業具有明顯的虎頭蛇尾現象，比如推行一個績效管理製度不到三四個月，就沒有人再主動去關注，最終不了了之，那麼這樣的公司先不要想著進行績效管理，可以嚐試堅持一項製度，比如說什麼獎懲製度之類，等到公司能把製度真正堅持下去，再考慮績效管理。
（4）管理者要具有耐心，以及不斷修正的能力。不管事先做多少實務方麵的準備，在真正做的時候肯定會與實際情況有所不同，會出現這樣那樣的問題。這就需要公司有不斷修正的能力，及時反饋實際出現問題，及時修正，及時改善。
實施績效管理的硬性基礎包括各層級職責的明晰、績效管理的製度、科學合理的績效指標、優秀的績效管理執行團隊和高層領導的支持等方麵，在較短時間，采取較合適的方法均可以獲得。
績效管理的根本目的，就是為了提高員工的績效，目的明確，卻十分難達到；績效管理的最大作用在於形成過程溝通和績效反饋、改善的氛圍，請注意，績效考核並不是最重要的，重要的是讓員工了解自己的不足，更重要的是讓上司和下級積極主動地坐在一起溝通，解決不足，任何一方的不情願都會導致溝通氛圍的破壞。所以，績效管理的最大作用也是作用於企業文化，同時可以推廣，任何一種具有長久意義的管理方法。
如果在企業文化基礎較差的情況下，即缺失正直、坦誠、堅持不懈和不斷修正的能力中的一種或多種，如何去實施績效管理，又如何去營造溝通氛圍？
案例
幹得好的成了“吆鴨子”的
深圳有家IT行業的民營企業，趙總經理正認真聽取關於上年度公司績效考核執行情況的彙報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最後的幾名卻是在公司幹活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？
該成立僅五年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，該公司在引入市場化的用人機製的同時，建立了一套績效管理製度。對於這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方麵內容細化延展成考核的10項指標，並把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時隻需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。
但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人後麵，一些工作業績並不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前麵。還有就是一些管理幹部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方麵情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對於考核排序在最後的人員如何落實處罰措施，另外對於這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核製度的嚴肅性和連續性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發布，最後還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都被耽擱了。
案例分析
該公司的績效評估體係的最大問題在於指標設置過於簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。
所有的這些問題其實歸根結底都是由於每個崗位的績效定義不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上中國的企業文化向來就是以人際關係為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。
如果缺失這些基本卻可貴的企業文化，是不可能成功實施績效管理的。因為正直、坦誠、堅持不懈這些品質，相對於績效管理的作用，即營造持續溝通改進的氛圍，更加難以培養，更需要民營企業花大量精力和時間去獲得。如果企業想通過績效管理得到正直、坦誠和堅持不懈等的企業特性，事實上是不大可能的，從企業生存方麵來看，不可能花大筆人財物來通過一個管理工具去形成傳統，營造氛圍，提煉文化的；一般而言，企業領導也不會有如此長遠的目光去做這件事。中國民營企業文化的欠缺，正是績效管理難以實施的原因。
所以，如果一家民營企業作風散漫，老板是老好人，或者其他氛圍缺失，請不要把績效管理的不成功歸於類似績效製度或者指標之類的問題上，事實上，這樣的公司根本不應該去搞績效管理，而應先去營造績效管理的文化基礎。當具備了這樣優秀的企業文化，再去開動績效管理的列車。
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關上你的窗簾
據說美國華盛頓廣場有座著名的大廈，因年深日久，牆麵出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。
最初大家認為損害建築物表麵的元凶是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對牆體侵蝕最直接的原因，是每天衝洗牆壁所含的清潔劑對建築物有酸蝕作用。而每天為什麼要衝洗牆壁呢？是因為牆壁上每天都有大量的鳥糞。為什麼會有那麼多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什麼會有那麼多燕子呢？因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什麼會有那麼多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麼有這麼多飛蟲？因為飛蟲在這裏繁殖得特別快。而飛蟲在這裏繁殖特別快的原因，是這裏的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什麼這裏最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖。
由此發現解決的辦法很簡單，隻要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的那麼多套複雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。
故事點評
我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，係統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如這座大廈出現的裂紋一樣，隻要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？