在實施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續實施，員工的工作績效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負麵反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2009年底，公司的年度經營目標未能達成。
案例分析
基於戰略的績效管理是一項複雜、細致的工作，它既與企業戰略相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時還與企業文化、管理水平、人員素質等因素密切相關，操作不當極易導致失敗。而A公司在目標設定、資源配置、結果運用等方麵均存在問題，從而直接導致績效管理失敗。
二、民企要重視工作分析，明確各級員工的績效目標
進行工作分析，製定績效目標是績效管理工作的重要基礎。工作分析是對一項具體工作的本質內容和有關因素進行係統、全麵的研究和描述的過程，民營企業在進行績效管理過程中，要重視工作分析，通過工作分析來確定每一個職位的工作職責，並形成職位說明書。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，沒有科學的工作分析，企業就不能進行有效的績效考核。而績效考核又是績效管理的基礎，因此，工作分析就顯得尤為重要。民營企業所欠缺的是管理上的規範性，規範的管理來源於各個方麵，而人力資源管理的規範和科學最基本的體現在工作分析上。因此，民營企業的人力資源部門要做好民營企業工作分析體係的構建工作。通過一係列的規章製度建設，建立標準科學的工作分析體係，為企業後續的人力資源工作打好基礎。工作分析的成果是職位說明書，將職位說明書與民營企業的發展戰略相結合，以此來確定民營企業員工的績效目標。有了清晰的績效目標，員工就找到了奮鬥的方向，通過企業其他部門的協作，幫助員工找到正確的工作路線，那麼企業績效管理的目標就能得以順利實現。
三、民企要構建完善的績效管理體係
績效管理是一個循環的動態係統，績效管理係統所包含的幾個環節緊密聯係，環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗。民營企業績效管理存在的一個重大的問題就是沒有完善的績效管理體係。
由於民營企業往往缺乏戰略規劃，因此民營企業建立績效管理體係首先要進行企業戰略規劃。民營企業的企業戰略要符合企業的實際，並能為企業的經營提供指導。企業戰略還要分解成各個部門和每位員工的績效目標。
四、民企要根據自身情況，選擇合適的績效考核工具和方法
隻有合理地選擇並恰當地運用相應的績效考核方法，才能夠進行客觀、公平的績效考核。民營企業在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法的適應性。除此之外，民營企業受規模、財力所限，在選擇績效考核方法時應當以簡單易行，成本經濟為原則。
績效考核的方法有多種，但是作為管理比較薄弱且績效管理體係並不完善的民營企業來說，機械地套用上述方法，容易使績效評估成為考評雙方的博弈遊戲，輕則不能提高績效，重則產生內部矛盾，影響員工的積極性。因此，選擇和組合考評技術方法，要慎重考慮企業的文化、管理者的素質等因素，最好整個績效管理體係的設計能保證員工的充分參與，使員工在績效溝通中已明確績效考核的方法，並認可考核的方法。
在這裏，筆者推薦柏明頓管理谘詢的8+1績效管理體係、8+1績效量化技術（適用於業績性指標），它們是經過多次實踐檢驗的、比較有效的方法與工具。
五、高效的績效管理，就是要抓住關鍵績效指標
民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不紮實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。麵麵俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且會因其繁雜，使員工感到困惑。這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方麵都考慮進來，不如此就唯恐不“全麵”。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機製，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體係，通過業績體係牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
六、民企要注重績效考核指標的關聯性和一致性
民營企業在製定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標準並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
七、民企要言而有信，將考核結果落實到獎酬上
民營企業出於種種考慮，盡管“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層麵都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多民營企業管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
案例
悲慘的績效考核
A企業為一家貿易公司，近日公司的人力資源正為銷售部趙經理辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部趙經理是一位剛升職一年的新幹部。去年此時正是趙經理走馬上任的時候，趙經理在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上遊的一名銷售代表，由於工作中為人謙遜、思維敏捷、善於分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的器重。
同年總經理力排眾議、破格將他提升為銷售部經理。上任伊始，由於其原業績並非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。趙經理並沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新製定了吻合市場需求的策略，並彙同人力資源部在工資和獎金製度上采取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80%。年末，趙經理與其下屬均得到了公司的表揚，趙經理的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而他本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。趙經理心裏十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方麵待遇均應達到本公司的兩倍，且可以享有15天的帶薪假日。於是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“作為部門經理，提高本部門業績是分內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天後趙經理辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。
案例分析
從表麵上看來，趙經理是因為認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與趙經理本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海麵上的冰山一樣，浮於海麵之上我們一眼可見的往往是事物的表麵，而深植於海底的山基才方顯事物的本質。
八、民企要優化管理流程，使績效考核得到優化管理
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於民營企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在製定績效考核體係時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體係無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。最後，筆者認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最後就隻有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
延伸閱讀
俄羅斯礦山爆炸
在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。”
研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品是少一些，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎麼開發新產品呢？”
財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。”
采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什麼你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼的價格上升。”
這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了。”
人力資源經理F說：“這樣說來，我隻能去考核俄羅斯的礦山了。”
故事點評
這是老鼠偷油故事的企業版，多麼鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了？
績效管理要重視雙向溝通
績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最為關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。因此，民營企業在績效管理工作中始終要重視雙向溝通。
目前一些民營企業管理者往往錯誤地認為績效管理僅僅是管理者對員工應該做的事，員工是其中完全的被評估者，企業管理者將設定好績效標準強加給員工。員工則很容易產生抵觸情緒，這使績效管理的推行變得困難重重，使員工對企業部門及個人的目標任務缺乏充分的理解。
由於上下級溝通不夠，績效管理非但沒有達到預期設定的目標，而且嚴重挫傷了員工的積極性。績效管理是管理者和員工的共同責任，企業員工是績效管理的基本對象，企業管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性有深入的認識和理解，並在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。
一、績效管理的各個環節都要求績效溝通
（1）績效計劃時需要雙方溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法進行溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。
（2）績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方麵進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。
（3）績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方麵所進行的全麵的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效麵談的形式來進行。
（4）績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議後，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。
通過以上四個環節持續的績效溝通，對於達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落實和執行的有力手段。
當績效考核結果出來後，民營企業的管理者還應該做好結果反饋。工作、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，而績效管理工作最終要與薪酬、獎金、升遷等掛鉤，使企業進入優勝劣汰的良性發展模式，企業進行績效管理工作，員工更關心的是績效結果。因此在考核結束後，管理者就需要與員工坦誠地進行相互溝通，使員工對考評結果認同，肯定員工在工作當中的優點和成績，同時要指出其在工作中的差距，並共同製定今後工作改進的方案。這樣才能確保不出現員工與管理者之間，員工與考評者之間，員工與員工之間相互猜測和不必要的心理防範而導致對今後工作的影響。在一般情況下，員工對企業管理者做出的各種反應，在很大程度上並非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的事實所以雙向溝通在績效管理工作中極為重要。
案例
IBM的績效管理
在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改進為新的三等（1，2，3）評等方式，並實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等（當然這對績效優異的單位會認為不公，因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。而在一般員工心目中對績效差的單位，也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。）IBM的新績效管理製度叫個人業務承諾，即除了由經理人做年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，這種方式被稱為“360度反饋”。
這種方式存在的弊端在於：部分員工在評價時，隻征求平時關係比較好的同事的意見並提前知會，這可能導致最終評價結果缺乏客觀性，表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾，你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為“水上飛”，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
二、民企績效反饋的優化策略
1.民營企業要以客觀依據為主進行反饋
民營企業為避免員工不承認工作失誤、錯誤，管理者在與員工的反饋中應強調客觀指標，如缺勤率、完成率、速度、調查報告、廢品率、成本控製、顧客意見、訂單處理時間、事故報告等數字指標為員工的績效分數提供佐證。盡量減少偏向主觀判斷的語句或將員工與其他員工相比較，而將員工的績效與客觀的絕對標準進行比較，增強員工對績效結果的認可度。