二、企業如何建立高效、係統性的培訓體係
案例
一家中小型IT企業的培訓
A公司是一家從事軟件開發與銷售的公司，現有員工將近400人。為了適應新業務的發展需要並進一步穩固市場，公司高層首次授意人力資源部方經理開展員工培訓工作。方經理參照國內某知名IT公司的做法，製定了全麵的培訓計劃，獲得了高層的批準並得到了審批經費35%的啟動資金。
但是，在該培訓計劃的具體實施中，方經理陸續遇到多重阻力。高層在劃撥培訓啟動資金後便不再審批任何培訓經費，造成培訓經費緊張，無法按照培訓計劃的要求開展全方位的培訓工作；在公司內部，市場部和銷售部的部門經理以業務繁忙為由，多次婉拒在工作時間內參加培訓；員工認為培訓計劃中預計提供的培訓課程不符合實際工作需要，參與培訓的積極性不高，更談不上取得預期的培訓效果。方經理隻好利用有限的培訓經費，著重開展新員工入職培訓，由人力資源部講解公司現行的規章製度。半年後，高層認為方經理辦事不利，要求他重新製定培訓計劃，構建真正有效的培訓體係，同時暗中醞釀撤換他。
方經理不禁陷入深深的困惑中。
培訓體係是否有效的判斷標準是該培訓體係是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體係應當具備以下幾個方麵的特征。
1.以企業戰略為導向
企業培訓體係的根源是企業發展戰略與人力資源戰略。隻有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能設計出符合企業可持續發展的、高效的培訓體係。否則，企業培訓將是無根之木、無本之末。
2.以企業核心需求為著眼點
有效的培訓體係不是“頭疼治頭，腳疼治腳”的“救火工程”，而是深入發掘企業的關鍵核心需求，根據戰略發展目標預測企業未來一段時間內對於人力資源的需求，為企業的核心需求做好人才的培養和儲備。
3.多層次全方位進行員工培訓
員工培訓說到底其實是一種成人繼續再教育的方式。有效的係統化、結構化的培訓體係應考慮員工教育的特殊性，針對不同的需求，設置不同的課程，采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃製定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體係，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4.充分考慮員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方麵的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。
重要提示
培訓絕非是可有可無的，它是一項重要的人力資源治理工作。民營企業培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。
這個體係將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體係應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
案例
企業注重職業操守的培訓
柏明頓的客戶中，有一家知名的食品企業，這家公司之所以發展如此迅速，是因為在公司內部，與業績相比管理層更注重員工人品。
不管是從事生產的員工，還是從事營銷的業務人員，該公司認為，人品首要，業務次之。人品提升是業務提升的最佳保障；人品低下的員工跑回來的業務，日後在也會因為各種問題而漏洞百出。一個良好的職業操守勝過一切，這也是該公司為什麼將企業培訓擺在企業發展戰略第一位的原因。
身為公司80後的王先生就是一個很典型的例子。王先生是2010年的畢業生，加入該公司隻有三個月。但是短短一個星期的企業內部培訓之後，王先生的思想來了一個180度大轉彎。“我現在才明白為什麼員工之間的差別這麼大。企業內部培訓舉辦得真是太及時、也太重要了。如果沒有內訓的正確引導，我相信我很快就會跳槽的。在公司，企業內訓講得最多的是我們要有良好的職業操守，做事要憑良心，不能兩隻眼睛隻看錢。這一點對我有很大的啟示，讓我明白了保持一個良好的人品是做好一切事情的前提和基礎，公司如果沒有舉辦培訓的話，理解這個最淺顯的道理必定要耗費我們人生巨大的精力！”
民企培訓的突破性改革
民營企業人才培養麵臨的最大困境就是企業成長與人才培養之間的抉擇。相當一部分民營企業屬於機會導向型，因此重視企業的發展，輕視人才培養。這是典型的短期行為，雖然一時效益較好，但長期來看後勁不足，會使企業停滯不前或退步，而且缺乏人才基礎的企業高速成長是非常危險的。
那麼，民營企業在培訓方麵，需要實施哪些突破性改革呢？
一、民營企業家必須做個勤於學習的典型
民營企業家接受培訓的頻率大大超過員工的，另外，在企業中還應該樹立學習的氛圍並建立針對學習的激勵製度。如果民營企業家自己不重視學習，隻是寄希望於自己能夠管理能力比自己強的人才，隻是寄希望於讓人才之間相互牽製，往往最後會遭受巨大損失，有的民營企業家甚至會因此而喪失控製權。
二、民營企業可以嚐試建立內部培訓師製
所謂企業內部培訓師製，是指由民營企業中富有經驗的、有良好專業技能或管理技能的資深技術專家或管理人員，對新員工或經驗不足的員工進行有針對性地專業輔導和支持。它是一種依靠企業內部人才資源，快速培養適合企業發展的人才培訓機製，它既有利於充分利用企業現有優秀員工的先進技能和經驗，也能幫助新員工和部分轉崗人員盡快熟悉業務，適應崗位工作的要求。
另外，民營企業也可以讓一些培訓專員定期外出接受培訓，然後再主講內訓；或者任何一位外出受訓的員工，回來後一定要在內部講。這樣，既節省了外派培訓的經費，又提高了培訓效率。
案例
無處不在的培訓
佛山有家生產塑料的民營企業，這家公司自成立以來，就十分注重對員工素質的培養和教育，定期組織培訓活動。為能更好地貫徹和落實，在企業需要的時候能夠及時地組織培訓，將企業先進理念灌輸到員工的思想意識當中，企業與柏明頓公司保持著合作，並由柏明頓選派顧問師為該公司定期組織內訓。
柏明頓的顧問師通過對該企業的實地考察，發現該公司各個階層的優秀員工經過培訓，都可以成為講師，而且對企業問題更加具有專職針對性。顧問師對內部培訓專員的定位不僅僅是給員工進行培訓，當新員工在與客戶的交流中遇到困難還要以身作則，協助新員工一同解決問題。身為培訓講師，自身素質要保持一定的高度，不光業務能力要過硬，其溝通能力和領導能力更要比普通基層員工強。
因此柏明頓的顧問師分析了這家食品公司內部培訓需求點，剖析結果為：企業培訓必須要滲透到整個公司的各個部門，“隨時隨地教育”的開展是其業務發展順暢的保證。
三、民營企業如何建立企業內部培訓師製
1.對培訓師的師資和能力要嚴格審核
企業內部培訓師製的建立，關鍵在於培訓師的選擇和確定。企業內部培訓師製的建立是一個長期的係統工程，培訓師的品行、專業能力和綜合素質都將直接決定培訓師製的實施效果。培訓師既是公司理念、製度和文化的傳播者和實踐者，又是新員工知識和技能的教練員，因此，這一製度對培訓師的要求非常高。符合任職資格的培訓師通常是部門領導或經驗豐富的骨幹員工，能為其他員工提供專業指導和培訓的相關經驗等。