●海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。
對於管理人員則以日常工作中發生的真實案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
●海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人製定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
●海爾的培訓環境
海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網絡）。
在內部，建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機製及培訓工作考核機製，每月對培訓工作進行考評，並與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。
在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同國內外20餘家大專院校、谘詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。
海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。
第三，員工的職業化素質，受製於管理者的職業化素質。
員工總是要進步，員工工作也會有各種態度，包括責任心、積極性等，實際上這些都受中低層管理者的約束。反過來講，員工的表現，直接折射著中低層管理的表現。
第四，管理者是企業最寶貴的資源。一般而言，中低層管理者是企業中投入最大的資源之一，無論是薪酬，還是待遇。但是，忽視對他們的培養，其實就意味著並不關心產出的水平和質量。如果是這樣，給企業帶來的危害不言而喻。
同時，在當今競爭如此激烈的環境中，管理者的能力折舊是最快的，所以，必須不斷地進行補充才能勝任工作的要求。
案例
為員工提供良好的培訓機會
柏明頓的客戶中，有一家從事印刷包裝的民營企業，該公司每年都選送優秀員工去參加帶有旅遊性質的培訓班，組織業績突出的員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業餘時間進修並報銷學費，定期選拔優秀員工出國考察等，這些都對員工有巨大的激勵作用。
二、中層管理者的培訓為何困難重重
民營企業主感到對中層管理者加強培訓的難度很大，難在培訓的隨意性較大，而且他們一般將培訓視為“救火”。絕大部分的培訓計劃是臨時敲定的，如公司開會時發現公司最近在管理上出現了較大的問題、經營業績不好，需要對中層進行培訓。這樣，培訓勢同“救火”，無法規範操作。
另外，民營企業主都比較實際，希望培訓的內容能直接為企業帶來利益或好處。具體來說主要有這麼幾點：一是成本問題，人才培訓又花時間又花錢，民營企業一般都一個蘿卜一個坑，人人都感覺任務比較滿，去培訓半個月意味著這個人的業務就可能會停半個月，成本很高。因此，民營企業要保證理想的培訓效果，又想通過培訓提高員工忠誠度，降低員工流失率，首先就要改變原來陳舊的觀念，樹立全新的培訓理念；一是企業競爭的核心是人才競爭，而培訓可以幫助企業培養人才和提升整個企業的績效係統。
重要提示
培訓絕非是可有可無的，它是一項重要的人力資源治理工作，是企業培育和提升競爭能力、獲得競爭優勢從而應對知識經濟時代挑戰的路徑依靠。
案例
把培訓當作戰略性投資
素有“經營之神”之稱的鬆下電器企業創始人鬆下幸之助，要求企業員工要牢固確立“鬆下電器企業是創造人才的地方，兼而製造電器器具”這樣一種觀念。培訓支出並非是一項純粹的成本費用，它更應該是一項戰略性投資，即對未來人力資本的投資。日本企業界把員工教育培訓視為一項投資而不是成本，並且是一筆幾乎沒有風險的最重要、最安全、最合算的投資。
三、民企可以為中層管理者設計高水平的適應性培訓
對於中層管理者的培訓，主要是培訓業務知識和管理知識，包括銷售技巧、管理技能、團隊建設、談判技巧、MBA課程、其他管理等。至於方式上可以有多種選擇，如請公司高層講課、請專家或知名人士講課、發放書籍自學、請培訓公司、外派進修，等等。其實，企業文化、敬業精神、誠信問題等都是很需要培訓的，但民營企業更注重實效，注重直接可以產生效益的相關培訓。另外，在充分研討的基礎上，改革以往的短期適應性培訓做法，采取一套全新的培訓機製，籌辦“企業現代經濟治理知識係列講座”，並以此統一和規範企業高中層管理人員短期適應性培訓。
案例
多元互動的培訓體係
有一家順德的民營企業，在與柏明頓公司合作時，柏明頓的顧問師為這家公司設計了多元互動的培訓係統：專業技術培訓全部由各事業部技術骨幹擔任培訓師，用課堂講授普及基本知識點，用學徒製提高應用水平。
管理技能上，把引進外部課程的一部分經費轉向建立內部圖書館，購置了經典財經管理類書籍、光盤和期刊等供員工（尤其是經理人）自助閱讀，輔以循環播映視頻課程，引導大家把理論工具創造性地運用到工作實踐，定期舉辦讀書沙龍和應用案例分享活動。
人力資源部還組織培訓師，反複觀摩名師課程，精讀相關書籍，整理編寫管理教材，不斷提高備課授課水平，一年多下來，很多工作能力出色，又善於表現的培訓師脫穎而出，隨著這支隊伍的擴大和課程駕馭能力的提高，培訓課程逐步深入到公司的每個層麵。
開放式的知識分享模式的好處在於共享越多，單位成本就越小，潛在效益越高。
案例評點
民營企業在進行培訓時，首先要激發員工的學習興趣，並且激勵和推動所學的知識應用到工作崗位上。要做到這一點，擔任培訓師的經理人可以設計豐富多彩的學習效果應用和展示活動。
四、民企在實質上要重視中層管理者的培養
1.提高中層管理者的責任意識和工作技能
隻有發生內在的革命，管理者的能力提升才能成為可能。所以，民營企業要在價值觀、經營理念、企業精神等方麵給他們提出要求，並創造一個良好的企業文化環境。同時，也得幫助他們學習和掌握自我提升的方法。
2.加強中層管理者的在崗培訓
這是民營企業領導們幾乎不做的事情，要麼放手，要麼代勞，卻沒有指導和教練。所以，公司從上到下都要建立一個在崗培訓的方法體係和製度。
3.對中層管理者采取係統、一致的專業培訓
不要零碎地進行所謂的專業培訓，這是勞民傷財的事情。一是要了解到底需要什麼；二是要有係統，最重要的是管理層要接受一致的專業培訓。隻有這樣，管理培訓才會有效。
總之，作為快速成長中的民營企業，決不能忽視對管理者的培養。那種隻招聘能幹的人的借口，還有不能幹就辭退的想法，看似有道理，結果卻是導致要麼人員流動頻繁，要麼找不到合適的人，在位的人又不勝任，這是不會給公司帶來核心競爭力的。