重要提示
在培訓下屬員工前，經理人自己得先努力學習，掌握必要的新知識或新技能，有備而來，否則，難以使下屬員工信服。
六、民企進行高效培訓，就要從員工需求出發
筆者曾經詢問過多家企業的人力資源部門：“你們培訓的目的是什麼？”很少有人力資源經理回答說是滿足員工的培訓需求。這正是我們很多企業培訓效果不好的根源所在。如果不了解員工的需求，培訓就是盲目的。
更重要的一點就是培訓過後要通過考試或是培訓效果跟蹤調查保證培訓效果。很多員工反映“培訓聽的時候很認真，一回家就都忘了”，這是很多企業遇到的問題。其實培訓課程的結束並不意味著培訓的結束。如果沒有後續的保障手段，培訓隻能是“熱鬧一時”，而不能給企業和員工帶來實質性的變化。除此以外，針對不同的員工設計不同的培訓方法和課程也很重要。隻要尊重員工的選擇，創造積極向上的學習氛圍，企業的培訓就一定能夠達到預期的效果。
培訓需求的評估需要從組織、工作、人員三個層麵來進行，且三個層麵的培訓需求分析是一個有機係統，因此在培訓需求評估時缺少任何一個層麵都不能進行有效的分析。但是在現實中，這三個方麵的需求往往並不完全一致，因此在確立培訓需求時應取這三個方麵的共同需求區域，並以此作為企業培訓的目標。
案例
員工對培訓不“感冒”
與柏明頓合作的客戶中，有一家生產高檔家具的民營企業，由於公司規模的持續擴張和經濟效益的穩步提升，公司高層逐漸感覺到，員工的綜合素質和技能已無法滿足公司快速發展的需要，並將成為製約公司可持續發展的一大瓶頸，於是決定將全麵提升員工素質和技能當作人力資源部門長期關注的重點。
這家公司根據發展需求，重新修訂了現有崗位的任職要求，同時向員工下發了培訓需求調查表，但是調查結果顯示，很少有員工提出明確的培訓需求，而且大部分員工反應較為冷漠。於是，人力資源部提出培訓計劃，並開展了一係列的培訓活動。
由於各部門業務非常繁忙，這家公司做出硬性規定：除特殊原因外，所有相關員工必須全部參加培訓。
經過一段時間的培訓，員工素質和技能均有一定程度的提高，但是課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，受訓員工對所學知識不能融會貫通，參加培訓也是為了應付培訓後的考試。
經人力資源部了解，產生以上現象的主要原因為：員工對自己在素質和技能方麵所存在的“短板”認識不清晰，大多數人不喜歡公司確定的培訓內容，對公司硬性規定必須參加有抵觸情緒。因此，部分員工學習熱情不高，基本以“應付”的態度對待培訓。
案例評點
這家公司培訓效果不理想，是由於員工對培訓的重要性和自身的培訓需求不明確，致使他們無法充分認識自身所存在的差距和需要改進的方向，以及技能、素質的提升所能帶來的積極作用，因此沒有從內心真正產生培訓需要。培訓內容的設計也與員工需求有所差距，員工因而缺乏主觀能動性，培訓效果自然不好。
七、民營企業如何進行員工培訓效果評估
培訓是一個係統工程，而培訓效果評估是其中最重要的一個環節，它是檢驗培訓是否真正取得實效的要素所在。
因此，在實施培訓效果評估時，既要考慮培訓對象的反應及把握知識與技能的程度，也要考慮培訓對象在工作中行為的表現是否發生了改變及在工作中導致的結果如何，同時還要考慮培訓的投入與產出，以確保作為一種投資的培訓活動產生的回報率符合企業的預期。
培訓有效性評估的結論可以做為培訓決策者、組織者篩選培訓方案、調整培訓計劃、解決存在問題，以及後續培訓項目是否繼續等決策判定的依據。開展培訓有效性評估對於企業和個人而言都有著十分重要的現實意義。對民營企業來說，它既是實現培訓資源合理配置的有效途徑，又是衡量企業培訓是否有效、實現培訓目標的重要手段，同時對未來的培訓工作又起著非常重要的指導作用。對個人而言，培訓有效性評估一方麵是確保學員能有針對性地學習知識和提高技能；另一方麵，對學員職業生涯發展也有重要意義。
民營企業應建立高效的培訓體係
當今企業正處於巨變的時代，麵臨來自全球的競爭壓力。同時，知識和資訊也呈爆炸式增長趨勢，全然改變了員工和企業以往賴以生存的環境。民營企業該如何應對這些變化？勿庸置疑，提高企業和員工的學習能力，是企業在巨變中獲勝的唯一途徑！
當前，民營企業不斷加強了對員工培訓的投入，並且把企業培訓體係作為企業人力資源開發的一個重要手段。對員工的培訓和培養，是企業的一種責任擔當。同時，民營企業也希望能把培訓資源作為一種有效投入，希望從培訓中獲取更多的效益。因此，民營企業需要構建和完善自己的培訓係統，探索培訓的新理論和新方法，致力於提升培訓效果。
一、民營企業培訓係統的構成模塊
對於企業的培訓係統模塊、培訓功能的劃分，不同的企業有著不同的理解，據此也有不同的劃分方法。但無論培訓係統怎麼劃分，培訓需求管理體係、培訓課程開發管理體係、培訓師隊伍建設和管理體係、培訓效果評估體係，都是一個企業培訓係統的關鍵與核心。
1.員工培訓需求管理體係
根據筆者在企業的觀察和調查，很多民營企業的培訓主管部門和相關負責人，都意識到了培訓需求分析的過程對成功實施培訓的重要性。並且這些企業一般也會在培訓之前，向各個部門下發各式各樣的培訓需求調查表，有些表格的欄目考慮也可謂周到詳盡。
但是很有趣的是，精心策劃的培訓依然不能滿足企業和員工的要求。筆者認為對培訓需求的管理，僅僅停留於工具、方法和流程層麵是遠遠不夠的，培訓需求調查人員應該能夠有效把握培訓需求的發生時機。近年來，由於新設備、新方法、新流程、企業的重新定位等，導致員工的工作環境、方式、內容亦跟著發生變化。企業和個人要在這種環境中得以生存並獲得發展，就必須對變化做出靈活的反應。當員工個人職位發生變動，如輪崗、提拔，或當員工有個人發展的願望時，也都會向組織提出培訓的要求。企業每次的績效評估，通過分析員工各類技能的差距和不足，也對培訓提出了需求。
案例
做好培訓需求分析
筆者曾遇到這樣一家藥業集團，該集團經過了5年的發展，在當地區域市場達到了龍頭老大的地位。但該企業老總不甘於現狀，於2009年初開始了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業內部進行了大大小小不下於100場的培訓，既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，即使進行了多次的培訓，企業麵臨的問題仍然接踵而至。企業在當地的市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨於飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什麼做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。
機緣巧合，柏明頓公司為這家公司提供了基於集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方麵的管理谘詢。在谘詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規範，培訓需求調查、培訓計劃製定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方麵都做了。顧問組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。於是顧問組就百思不得其解，問題出在什麼地方呢？就在此時，顧問組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料，頓時豁然開朗，發現問題所在。
該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。
基於以上認識，顧問組提出要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法是要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。
谘詢項目實施以後，顧問組為公司擬定了培訓計劃、課程體係、培訓講師體係以及培訓實施體係。通過一係列的培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。
2.員工培訓課程開發管理體係
柏明頓公司有這樣一家客戶，該公司為了提升培訓效果，采取的是“拿來主義”的做法，全盤引進了日本豐田的培訓模式和內容，結果卻造成了嚴重的“水土不服”，其後果可想而知。可見，企業內部培訓課程的設計開發，一定要根據企業的現狀有針對性地量身定做才行。
企業如果完全采用外部的培訓課程，就會出現大量培訓內容與實際工作不一致的情形，出現雖然培訓的現場感覺很好，但在實際工作中無法應用的情形。為了改變這一狀況，企業就需要製定適合自己的內部培訓課程，提高培訓的針對性和實用性。
由於課程開發是一種技術性很強的工作，我們認為企業可以在專業谘詢機構的協助下，建立一套完備的、涉及本企業各個層麵的、各個類別的課程體係。企業的整套課程體係一方麵應分層分類，一方麵也應用企業的戰略、能力模型這樣的主線貫穿起來。
重要提示
培訓絕非是可有可無的，它是一項重要的人力資源治理工作，是民營企業的培訓課程或者管理需要係統觀念。可以想見，如果培訓的相應負責人沒有整體的企業觀，沒有對企業的使命、願景、戰略的深入理解，企業培訓課程管理體係就無法累積、貢獻組織發展所需的知識資源與能力。
3.培訓講師隊伍開發和管理體係
民營企業員工培訓中，如何開發和管理培訓師，應該采取“請進來、傳幫帶”的模式。一方麵，企業應該注重與外部優秀的培訓機構形成長效的合作機製；另一方麵，企業還需建立自己的內部培訓師培養、認證體係，通過完善的師資管理製度，鼓勵有經驗、有能力的員工和管理者在組織內分享知識、培養人才。
案例
有針對性的培訓
筆者在從事管理谘詢的過程中，接觸到一家機械製造民營企業，該企業規定一個管理人員若想晉升，必須要在企業內部授課一定時數，並且授課質量評估達到一定的標準。通過內部講師隊伍的開發和管理，不僅能解決培訓課程的針對性、可遷移性的問題，而且也是企業人才培養的一種有效方法。
4.員工培訓效果評估管理體係
培訓效果評估是指在培訓結束後，對培訓的效果進行總結性的評估與檢查，跟蹤與改進，是對整個培訓過程的閉環控製。但從實例調查中，我們發現要麼培訓效果評估工作在某些企業得不到應有的重視，要麼在某些企業，培訓效果評估變成了簡單的針對受訓員工的滿意度調查。
其實，培訓效果評估是一種多維度的評估，包括對培訓本身的（對培訓內容、培訓方式、培訓講師），對參訓學員的（對培訓知識的掌握程度、對實際工作的幫助），對工作績效的（培訓對工作績效提高的貢獻），甚至對整個企業的（給企業帶來的經濟收益）。現在國內外常用的培訓效果評估技術是柯氏四級培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容包括以下幾個方麵。
反應評估——評估被培訓者的滿意程度；
學習評估——測定被培訓者的知識獲得程度；
行為評估——考察被培訓者的知識運用程度；
成果評估——計算培訓創出的經濟效益。
這四級評估依次由易至難，一般企業隻是進行到第三級，但是這個模型卻為我們實踐中的培訓效果評估提供了一個清晰的指導思路。