所以，民營企業的員工培訓，要想達到高效、實用，就不應在乎形式，而應注重成效。
案例
在培訓中發現人才
柏明頓的合作客戶中，有一家生產快速消費品的民營企業，這個企業非常重視人才的梯隊建設和培養，以保證人力資源體係的安全和穩定。任何崗位有了空缺，都能有合適的接班人順利接手。這家公司幾乎所有中層以上幹部都有“接班人”。
但是什麼樣的人才能獲得晉升，在這家公司中，並不是領導一個人說了算，想提拔誰就提拔誰的，公司有著標準的晉升流程，嚴格完善的評價體係和全麵地培養製度，這已經形成了一套製度化的方法。
1.晉升前的培養
晉升人員在正式上崗前，必須接受相應的培訓，這個培訓是晉升的前提和通行證，不管你的能力有多強，如果拿不到培訓結業證書，就沒有晉升的機會。
2.人才評價
當然，接受過培訓的人也不一定就能成功晉升，還必須通過公司的人才評價係統的考核，看他有沒有能力勝任新的職位。
3.實踐鍛煉
接受了培訓，通過了人才評價係統的考核，這就證明了此人具備了晉升到新職位的能力，這時他就成為了“候補隊員”，等有職位空缺，他就可以順補。
複合型人才的培養方式是輪崗。這家公司挑選幾個有潛力的好苗子，提供給他們在各個崗位鍛煉的機會，讓他們輪崗，可能在人力資源部待上半年，財務部三個月，技術、生產等部門三個月，讓他們充分了解各個崗位的流程、工作方法，這些人未來就可以培養成複合型的幹部。
一、民企培訓要避免流於形式，更注重針對性的培訓
當前我國民營企業在中層管理者培訓方麵，做得還很欠缺。筆者在管理谘詢過程中了解到，一般民營企業的員工培訓可以分三類：一是為了申請某些資質必須進行的培訓，或為了招標時需要的證書而參加的培訓，是企業營運平台建設的一部分；二是“頭痛醫頭腳痛醫腳”的方式，企業哪些項目或哪些方麵管理已經出了問題，不培訓不行了，隻好盡快安排培訓，是補漏式的培訓；三是由於員工有學習的要求，特別是中層幹部，他們是企業的業務骨幹，企業為了留住人才，把培訓做為一種獎勵或福利。
民營企業要從形式化的培訓，變為實務的培訓，注重培訓的內容，保證培訓內容的適用性、針對性。
重要提示
新經濟的轉變帶來非常高質量的就業要求，對人才的知識生產能力、傳播能力、創新能力、治理能力的要求越來越高，這就要求我們更注重培訓內容。企業的培訓人員要密切注重觀察、跟蹤各種新技術、新知識，包括商品技術、經營技術和治理技術等。
案例
三星嚴格有效的新員工培訓
三星電子作為一家世界知名的企業，在新員工培訓上，有很多可以讓中國家族企業參考借鑒的地方。
1.新員工第一課，永遠是企業文化
每個新加入三星電子的員工，第一天接受的永遠是企業文化課。三星的企業文化內容很多，有三星發展史及現狀，三星新經營哲學，三星的核心價值體係，等等。而且企業文化不是幹巴巴地講，還有生動的影像，這些影像教材很多是韓國總部製作後散發的。新員工們上完了企業文化課，會對三星有非常全麵的了解，而且大多數都會感到震撼，產生一種自豪感。
2.高層對於培訓，一直都非常重視
每次新員工的歡迎式，負責該新員工所在部門的經理一定要參加並講話。如果條件許可，還會請到公司的最高經理來參加培訓。領導的重視，使得下麵負責培訓組織的人員更無法掉以輕心，所以一次培訓經常是從兩個月前久開始準備。
3.注重培訓的細節與執行
從培訓立項開始，要先進行計劃的製定，然後從培訓經理到上麵的主管部門長，經常就這個問題要開幾次討論會，討論相關細節準備問題。所有的項目細節，如課程的設置，學員的食宿安排，培訓場地的選擇，各種印刷物的製作等都會列出詳盡的時間進度表，並且所有的安排最後都彙總到一張預算表上。在培訓前一天，培訓經理和相關負責人會親自到會場進行布置和檢查。
4.培訓的過程就像拉練活動
新員工培訓時間通常是兩周，這兩周的時間日程安排相當緊張。早晨有晨練，白天有課程或參觀工廠，賣場實習，晚上還要討論，寫感想、寫作業。有時小組晚上討論到好晚才能交差。半個月封閉培訓下來，基本被“洗腦”了。正如一位三星公司的總監戲言，要讓他們從進三星第一天開始，就要知道，進三星可不是那麼容易的事。
二、要想培訓取得好效果，民企就要建立完善的培訓機製
目前我國大部分民營企業還沒有形成完善的培訓體係。如在培訓管理機構方麵，僅有少數企業設有自己的培訓部門；在培訓製度方麵，部分民營企業聲稱有自己的培訓製度，但幾乎所有的企業都承認自己的培訓製度流於形式；在培訓負責人方麵，隻有少部分的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方麵，沒有一家企業有過規範的培訓需求分析。更嚴重是，盡管超過半數的民營企業有自己的年度培訓計劃，但大部分的年度計劃都沒有得到有效執行，其中很多企業每次培訓的計劃是臨時製定的。
培訓和發展不是解決企業所有問題的靈丹妙藥。然而，使員工具備相應的知識和技能，並促使他們發揮各自的能力，這對企業而言是極為重要的。因此，對於培訓，不僅要有觀念及態度上的對策，還要有相關的機製上的規定，來保證員工培訓的順利實施。
民營企業最容易忽視的就是對員工的培訓與發展的關注，這也是民營企業人才流失的原因之一。民營企業應從企業的長遠戰略發展入手，在建立培訓新機製的過程中，加大企業培訓投入，著重做好優秀管理人才、專業技術人才和科研專業人才的儲備工作，造就和培養一批適合企業未來戰略目標的，素質高、能力強、業務精的複合型人才，使他們成為企業增強競爭力、謀求長遠發展的骨幹力量。因為，對員工進行戰略性的培訓是組織資源的明智投資。
案例
多方位的員工培訓
“無論你進IBM時是什麼顏色，經過培訓，最後都變成藍色。”這是IBM新員工培訓時流行的一句話。
IBM的員工培訓是多方位的，既有集中麵授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、曆史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。
隨後，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作範圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批準後方可注冊學習，學完之後需經考試測評認證。
電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，隻要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料並進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤。
三、民企拔苗助長的培訓心態需要改變
民營企業安排一次培訓不容易，一些管理者往往對一次僅2～3天的培訓抱有過高的期望，希望通過培訓來解決麵臨的許多問題，於是，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過大、人員過雜的現象。中層管理隊伍的許多問題需要長期的培訓來解決，況且，許多問題並不是單靠培訓就可以解決的，如製度問題、市場問題等，而且效果難以評估。
從目前大多數企業的培訓體係來看，尚無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，因此，盡快建立和完善培訓體係，在製度、機構、人員、經費、課程、教材、設施、運作機製等方麵規範化、製度化是民營企業的當務之急。另外，培訓經費沒有得到合理利用。目前民營企業的培訓經費不僅在絕對值上低，而且，有限的培訓費用沒有得到合理地利用。表現在培訓經費使用的隨意性，高層覺得什麼培訓好，花錢多點沒關係，覺得培訓不好，一分錢也不花；這是很不合理的。
案例
激發員工參與培訓的熱情
浙江有家股份製的民企，在技術培訓後就開展崗位技能競賽，獲勝者由總經理在員工大會上頒發榮譽證書和獎金獎品，個人榮譽感和好勝心也會讓流水線上的工人發揮空前的學習熱情。
再如管理培訓後就開展案例競賽，各項目團隊紛紛主動應用學到的管理理論和工具，競相總結展示自己團隊的成績和收獲，在獎勵方麵，優勝團隊獲得的則是團隊活動特別預算。通過精心策劃，原本用於培訓實施的預算被轉移到了效果的催生環節，有效引導了學員自發挖掘展現實踐效果，突破了培訓見效難的瓶頸。
在內部培訓師的激勵方麵，設置兌換公式，按照授課時間等指標給予培訓師們積分，這些積分可以定期兌換，人力資源部則在每次兌換季推出包括帶薪假期、由世界名牌廠商出品的帶有公司標誌的服裝包袋和熱門文藝演出入場券等在內的精美獎品，積分最多的培訓師還將在年會上獲得刻有培訓師姓名的水晶胸章，這些激勵常常惹得培訓師們掐著手指拚命備課。
四、民營企業要建立不同層次人員的培訓機製
要建立不同層次人員的培訓機製，也就是要加強人力資源培訓的係統性，包括員工培訓的層次性、全方位性和全程性。員工培訓並非僅僅針對新員工和一線的工作人員，還包括中高層治理者，隻不過培訓的內容、方式和要求各有不同。員工培訓的全方位性主要體現在培訓的內容豐富寬泛，能滿足不同層次的需求。
五、要想取得良好的培訓效果，就要靈活運用培訓方法
民營企業培訓計劃做得是否合理、培訓的講師是否足以勝任、被培訓的學員是否真正投入等。現在培訓行業發展很快，搞培訓的公司很多，但魚龍混雜，主要是師資實力問題。筆者覺得中國大學的老師們比較缺乏實際經驗，學院派的居多，從理論到理論，缺乏鮮活的實際案例，會影響培訓效果。
因此，采用培訓與工作輪換相結合的方式更好。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，以使他們對公司的經營管理或其他崗位的職責有更全麵的了解。
另外，將培訓與參與企業決策同時進行，效果會更明顯。讓中層人員參與企業高層次決策，讓他們就企業組織結構、經營管理人員的獎酬機製、部門之間衝突的協調等提出自己的建議和設想，促使中層管理人員為自己的決策承擔責任，再在培訓中尋找差距。如果總經理能親自對中層人員培訓，對宣講公司的經營理念、樹立自身威信、迅速提高中層素質都很有幫助。
案例
聯想培訓：培養具有聯想血型的人
聯想認為，企業有血型，符合這個血型的人，才能成為聯想的員工；不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想需要三種血型的人：能獨立做一攤事情的人；能夠帶領一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領軍人物。
1.聯想的培訓架構
企業的培訓有兩種架構，一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，某個部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓隻有培訓部輸出。另一種是事業部體製，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。
2.管理學院的主要任務
聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有：新員工入職培訓，一年兩期聯想經理培訓，為期2天的聯想高級幹部研討班，外地平台新員工培訓，企業文化培訓，通用技能培訓，培訓實施，企業文化的提煉，學曆和海外培訓。
企業培訓是一種演練。聯想不斷去演練那些大家認為沒有新鮮感的曆史，目的隻有一個：讓他們真正從這些簡單和直白得有些“土”的道理中，煥發出一種精神和行動，這樣的人，就具備了聯想血型。