三、善於識人，並把人才放在適當的位置上
知人善任是實現“人崗匹配”的最後一步，也是能不能發現並最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的關鍵一步，“沒有平庸的人，隻有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。許多成功的管理者都善於識人，並把人才放在適當的位置上。
案例
善用人才者得天下
漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善於發現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地發揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵、張良出謀、蕭何保後，都被安排得有條不紊。正如他所說的：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。”這是劉邦在楚漢相爭中最後獲勝的根本原因。
作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然於胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到人崗匹配的效果。
專家點撥
善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。
管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，並依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。
民企如何甄選“空降兵”
你所在的民營企業有“空降兵”嗎？他們目前發展得如何？為什麼要引進“空降兵”？企業看中“空降兵”的哪一點？這一點和企業發展的匹配度如何？這些都是民營企業引入“空降兵”值得係統研究和思考的課題。
案例
“空降兵”水土不服
某民營企業最近密集引進了大量“空降兵”，大部分身居中高層管理崗位，少量為技術專家，可是，這些“空降兵”進來不到三個月，就有許多人紛紛離職或被勸退，探究其中的原因，有人說是企業文化有問題，有人說是一把手的領導風格不被“空降兵”所認可，也有人說老板不懂管理，更有人說引進的這些高級管理和技術人才水平不夠，雲雲，好像確實很複雜。筆者初步研究發現，以上這些說法仿佛都很有道理，但隱約感覺其背後的人才甄選策略出現了較大的失誤。
民營企業在引進“空降兵”中的高端人才時，至少有三種基本的人才甄選策略：管理型、平衡型和技術型人才甄選策略。
一、民營企業如何甄選管理型人才
選拔管理型人才的前提是公司中某個領域的業務、專業和技術人才基本不缺，但是無管理高手，該業務領域的團隊領導人管理能力較弱，看不到管理係統或管理機製的價值貢獻，現有人員的潛能也無法發揮出來，甚至出現管理混亂局麵。
民營企業首先需要了解組織自身文化的特點，什麼樣的人才適合現有“土壤”，常見失誤是引進長期在外企的所謂職業經理人。如果引進的“空降兵”先進得太多，“空降兵”原先的發展平台與本企業現有平台差異過大，那麼“空降兵”的管理理念和經驗往往會不適合民營企業目前的發展狀況和需求。
專家點撥
引進此類管理型人才的使命或基本定位是建立、改進和優化某業務係統的管理體係，而不是負責解決某項具體的業務問題或技術難題。
案例
人才選拔：養家花還是采野花
小周在公司工作5年了，一直盯著部門主管的位置默默努力。上個月，老領導突然要另謀高就，小周感到機會終於來了！事情最終結果卻讓他跌破眼鏡。這個星期三，老板帶來一位新同事，介紹給他認識：“這是新來的主管，通過獵頭挖來的呢，你是老員工了，要好好協助新領導的工作哦！”
小周忿忿不平，自己業務水平又不差，難道五年的同部門工作經驗，竟然比不上一個“外來的和尚”！
小周的困惑和不平代表很多職場上“千年老二”的心聲。他們兢兢業業做著“老大”的夢，到頭來卻發現，公司寧願高薪挖牆腳，也不提拔自己人。一些人因此“離家出走”，做了別家的“空降兵”。
二、民企如何甄選平衡型人才
選拔平衡型人才的前提是公司中某些領域的管理、業務、專業和技術人才水平均不高，或者是他們的素質和能力都不能滿足企業當前的發展要求，那麼當前該業務領域的團隊領導人則需要平衡型人才，即既精通業務、專業和技術又善於經營管理，或者兩方麵的能力比較均衡，既能帶領團隊推動某業務係統的管理體係持續完善，又能跳到工作現場指揮“救火”，即解決某項具體的關鍵業務問題甚或技術難題。
案例
用好“空降兵”，是企業的財富
廣州某汽車貿易公司總經理楊先生說，他的公司是典型的民營企業，組織架構不合理，想要改革，卻無人願接這個得罪人的擔子。最後聘請了一位人力資源總監，這位“空降兵”幾個月就把公司組織架構建設得井井有條。
三、民企如何甄選技術型人才
選拔技術型人才的前提是民營企業中某些領域的業務、專業和技術拔尖人才缺乏，比如，缺乏“技術骨幹”，專業問題或技術問題常常困擾著企業的進一步發展，有時甚至成為企業發展的瓶頸，這時候企業急需要引進一些業務尖子、專業高手或技術專家，這類“空降兵”人才的使命或基本定位是負責解決某項具體的業務問題或者技術難題，發揮他們的豐富專業知識和經驗來培養提升現有整個團隊的業務素質和專業技術水平，而不是讓他們做管理者。
專家點撥
根據企業的現實人才需求特點，技術型人才甄選策略通常又可細分為三種，即純技術型、偏向業務操作型和偏向業務運作型，分別對應不同的人才甄選和測評標準。
所以，民營企業在不同的發展階段，通常都需要引進一些“空降兵”人才，但是首先需要明確適合自身發展的人才甄選策略，在建立中高端人才勝任力模型的基礎上構建，並有效實施中高端人才甄選和評價流程。
民企要找到價值觀相同的員工
談到民營企業招聘的問題，多數老板都會走入一個誤區，誤以為所有的員工都是衝著高工資來工作的，因為老板給不出來，所以企業招不到人。
其實，這些老板或招聘主管沒有真正了解求職者的需求。雖然錢對員工來說很重要，但是最重要的也許不是錢的問題，老板的價值理念或企業文化，或許更能影響員工的去留。
西方國家高管的招聘特別強調價值觀是否一致，而東方國家的民營企業則不太重視這點。民企由於培訓體係不完善、培訓能力不足，喜歡招有經驗的人才，卻不注意經驗的架接。錄用時對於績效、薪酬的對應關係說得不太清楚，導致事後往往弄到不歡而散。
一、一些錯誤的民營企業人才觀
很多民營企業的人才觀是：錄用前是條“龍”，試用期是個“人”，半年後是條“蟲”，一年後是隻“鬼”。這種錯誤的人才觀主要通過以下幾個方麵得以體現。
首先，沒有崗位的能力素質標準，隻看重經驗，逮住就要，殊不知這正如將波音發動機裝在手扶拖拉機上、奔跑在崎嶇的山路上，但主管看拖拉機跑不快卻要教訓新錄用的人。
其次，沒有明確的崗位職責描述，職員們做多了被罵，做少了也會被罵。
再次，沒有績效標準，新人認為自己做得很棒，老板卻還是不滿意。一些民營企業沒有薪酬晉升標準，新人認為我做得這麼好，你加這麼一點點工資；老板認為，你做得不過如此，我加得已經超過我能承受的範圍。老板看簡曆時，注重同行經驗；麵談時，隨心所欲，沒有結構化提問；或者隻是提問，而沒有行為麵試；錄用時憑感覺，較少考慮人崗匹配。
案例
劉邦的用人之道
漢高祖劉邦手下有幾名良臣猛將：張良善謀劃、韓信善帶兵、蕭何善治國，劉邦對他們可謂是量才使用、恰如其分。而劉邦是怎樣選拔使用人才的呢？筆者帶你來慢慢品味一下漢高祖的用人術。
與項羽對比，劉邦“知人善用、任人唯賢、用人所長、用人不疑”的理念吸引了一大批“精英”投奔其麾下。劉邦為了最大限度地使用人才，大膽起用敵方投誠將領和謀士，韓信在項羽手下無所知名，投奔劉邦後，經蕭何推薦，被委以重任。反觀項羽則是偏聽偏信、獨斷專行、心胸狹窄、良莠不分。
因此，高明的領導者在用人實踐中都會遵循一條準則：對所用的人，給予充分信任。信任，是人的一種精神需求，是對人才的極大褒獎、安慰和激勵。
由此及彼，企業的領導人不一定樣樣都行，樣樣才幹過人，但他必須善於識人、選人、用人、留人。否則，任何雄才大略都難以實施，任何宏圖偉業都不能成功。企業領導人應認識到，企業不在大小，員工不在多少。劉邦的高明之處在於“慧眼識英雄”，在於善於發揮手下人的才能，能使各種傑出的人才為自己所用，而且有效授權。
案例評點
民營領導者用人應懂得用“進、廢、退”的道理，要善於在使用中開發人的智慧、挖掘人的特長，促進人的潛能發展。
二、理性看待老板與員工的價值觀衝突
中國民營企業老板和員工最大的矛盾也許是價值觀的衝突。因為不同時代的人，他們所經曆的社會環境、市場環境不一樣，所以產生的思維方式和做事方式也就不一樣。
就目前的民營企業來說，大多數老板的年齡是四五十歲，而大多數員工的年齡是二三十歲。因為年齡的差異，生活的差異，經曆的差異，學曆的差異，導致不同時代的人看問題的方式方法不一樣。老板和員工對於好員工和好老板的定義完全不同。在老板的心中，老實、聽話、勤勞、肯幹的員工就是好員工。可是現在有些大學生，既不聽話，也不肯幹，老板看起來當然不順眼。
那麼，員工又是怎麼樣評價老板的呢？在員工心中，懂得尊重、關心、理解、信任員工的老板才是好老板，可是傳統企業的老板恰恰做不到這一點，也許有的老板給的工資並不低，但是發起火來就不把員工當人看。做為現代嬌生慣養的年輕人，他們如何受得了！所以，員工當然不願意在這種老板手下工作。這就是企業老板與員工的價值觀衝突，結果導致企業招聘難，人才求職難。
我們能說老板不好嗎，老板有老板的優點啊，那麼我們又能說員工不行嗎，員工也有員工的特長啊！可為什麼相互就是看不順眼呢？因為老板認為自己是一個成功者，他能在這麼激烈的市場競爭中獲勝，肯定有他的成功之處，所以老板是一個最不容易接納別意見的人。特別是創業多年的老板，認為隻有他去改造別人，而沒有人能改變他。因為他是老板，誰跟老板作對，最終走的人就是誰，反正老板不可能離職。所以老板認為他永遠是對的，越成功的老板越固執。
然而，現在員工也一樣，因為他們大多數是在優越的環境中長大，特別是大多獨生子女，從小就養成了隻有別人聽他（她）的話，而沒有他（她）聽別人話的習慣，導致這些孩子大多數是以自我為中心，從來不會想著如何去遷讓、包容他人，當然也包括公司老板。
因此，一個成功的老板招聘一個個性很強的員工，當他們都以自我為中心的時候，試想，這種招聘能成功嗎？誰來遷就誰啊！
案例
員工為何冷漠
筆者曾為某公司做谘詢顧問，公司高層正在把創新與創業作為企業的核心價值觀而大力宣傳，並在全公司範圍內提出“創業型團隊”的口號，提倡二次創業精神。但經過全麵調查，發現此價值觀與口號在企業內部分歧極大。
公司是幾位創立者齊心合力興辦起來的，這一價值觀與口號也是他們提出來的，因而企業高層對此認同度極高。但廣大中層管理人員及基層員工卻普遍對此持冷漠態度。經過研究分析，“症結”主要來自兩方麵：一是價值觀的提出是“企業家本位”而非“員工本位”，沒有站在企業員工及其他非所有者的角度去考慮問題，如對於眾多站櫃台的營業員來說，“創新與創業”於他們是不著邊際的遙遠概念，即使是那些中層管理人員，由於他們看到公司實際所做的與標榜的有很大差距，因而普遍不願認同此價值觀。另外就是此價值觀的傳播是典型的自上而下“灌輸”式，沒有群眾參與的痕跡，全過程給人的感覺是群眾隻有“執行價值觀”的義務而沒有“提煉價值觀”的權利，員工自然對此缺乏熱情，其實施的最終結果也就可想而知。
三、民企如何招聘價值觀相同的員工
招聘的關鍵就是選擇價值觀相同的人，因為隻有價值觀相同的人才能在一起共事，合作才能長久。誌不同，道不合，不相為謀，企業選擇價值觀相同的人就是選擇誌同道合的人。當這類人才選擇對了以後，工資基本上就沒有什麼爭議了。老板多給點也不吃虧，員工少拿點也無所謂，彼此都不會在這方麵計較了。
相反，如果老板和員工的價值觀沒有達成一致，也就是說一個員工來到公司上班，不是衝著企業文化而來的，而是衝著工資而來的，那麼老板就想員工工作多做點，工資少拿點；員工就想著工作少做點，工資多拿點。最後，彼此都感覺失望，老板覺得工資給得高，活做得少；員工覺得工資拿得少，活做得多。誰都認為自己吃虧，試想這種合作能長久嗎？
當然，民營企業也要反思自己，為什麼你的企業招不到人？因為你不懂得向求職者傳遞企業的價值觀。員工對企業的前途和方向沒有信心，沒有興趣，他們自然不會選擇這份工作。所以民營企業招聘就是老板和員工價值觀的對接過程，隻有成功對接的招聘才最有成效。
專家點撥
一家民企企業招聘員工，一定要以價值觀為導向招人。你一定要把企業文化，經營理念，服務宗旨告之員工，如果他們理解、認同，那麼工資就好談了。如果他們沒有認同，卻隻在工資上爭來爭去，那麼這類員工最好不要。