案例評點
企業在選擇高層管理人員時，應將更多的目光投向企業內部。如果需要從外部進行選擇，則需要從技能、素質、管理理念和價值觀念多方麵仔細考察，盡量減少可能由此帶來的風險。
2.內部選拔也存在一些明顯的弊端。
由於新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂，並有可能影響到員工之間的關係，甚至導致人才的流失，這是企業很不願意看到的。而企業內部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意誌”等現象，不利於個體創新和企業的成長，尤其是中小型企業。
三、外部招聘的利弊分析
1.外部招聘的優勢體現在以下方麵。
（1）外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業同時可借機樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業不同的經驗、理念、方法以及新的資源，使得企業在管理和技術方麵都能夠得到完善和改進，避免了近親繁殖帶來的弊端。
（2）“鯰魚效應”。外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發鬥誌和潛能。壓力帶來的動力可以促使員工通過標杆學習而共同取得提高。
（3）選擇範圍。外部人才挑選的餘地要比企業內部大得多，能招聘到更多優秀人才，包括特殊領域的專才和稀缺的複合型人才，可以為企業節省大量內部培養和培訓的費用。
案例
飛利浦高層變革
20世紀90年代初，迪默在飛利浦公司處於危難之際走馬上任。盡管他本人是通過內部晉升走上CEO位置的，但為了改變當時的組織文化，形成創新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業外部進行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者隻留下4名，而且14名高層管理者隻有5名是荷蘭人。到1993年底，飛利浦公司的財務狀況就實現了根本性好轉。
2.外部招聘也存在一些問題。
由於信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現“逆向選擇”；外聘員工需要花費較長時間來磨合和定位，學習成本高；外聘人員可能由於本身的稀缺性要求較高的待遇，打亂企業的薪酬激勵體係；外聘可能挫傷有上進心、有事業心的內部員工的積極性和自信心，或者引發內外部人才之間的衝突；“外部人員”有可能出現“水土不服”的現象，無法融入企業文化氛圍之中。
四、民企在選擇招聘方式時應遵循的原則
1.高級管理人才選拔應遵循內部優先原則，在人力資本成為企業核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對於任何企業的發展都是不可或缺的。民營企業在高級管理人才的選拔過程中應當遵循內部優先的原則。
民營企業內部培養造就的人才，更能深刻理解和領會企業的核心價值觀，由於長期受企業文化的熏陶，已經認同並成為企業文化的信徒，所以也更能堅持企業的核心價值觀不變，而核心價值觀的延續性對企業是至關重要的。
同時民營企業的高層管理團隊和技術骨幹，都是以團隊的方式進行工作，分工協作，密切配合，而核心價值理念相同的人共同工作更容易達成目標，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發揮。
案例
王老吉，讓人才自己較量
廣州王老吉藥業在企業內部開展人才競聘已經有四、五年的曆史，2002年至2003年間正式轉變為製度化進行，到目前為止選拔出來的中層管理者有16個，主管級員工18個，競聘的優勝者中稱職率達到了90%以上。王老吉藥業總經理施少斌表示，形成製度化的人才競爭崗位製度，可以通過良性的較量方式為員工提供相互學習的機會，同時有助於員工形成在企業中找到自己位置的一種內部文化。隻要操作得當，隨時都能達到一箭雙雕的特殊效果，關鍵是堅持公開、公平、公正的原則，把合適的人用在合適的崗位上。
2.外部環境劇烈變化時，民營企業必須采取內外結合的人才選拔方式。當外部環境發生劇烈變化時，行業的經濟技術基礎、競爭態勢和整體遊戲規則發生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經驗成為學習新事物新知識的一種包袱，企業將受到直接的影響。這種情況下，從企業外部、行業外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業生存的必要條件之一。
不僅因為民營企業內部缺乏專業人才，同時時間也不允許坐等企業內部人才的培養成熟，因此必須采取內部選拔與外部招聘相結合、內部培養與外部專業服務相結合的措施。
3.快速成長期的民營企業，應當廣開外部渠道。對於處於成長期的民營企業，由於發展速度較快，僅僅依靠內部選拔與培養是無法跟上企業的發展的。同時由於企業人員規模的限製，選擇餘地相對較小，無法獲得最佳的人選。這種情況下，企業應當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。
4.企業文化類型的變化決定了選拔方式。如果組織要維持現有的強勢企業文化，不妨從內部選拔，因為內部的員工在思想、核心價值觀念、行為方式等方麵對於企業有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險；如果企業想改善或重塑現有的企業文化，可以嚐試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念會對企業原有的東西造成衝擊，促進企業文化的變化和改進完善。
內部選拔優先還是外部招聘優先，對於不同層次的人才、不同環境和階段的企業應采取不同的選擇，必須視民營企業的實際情況來定。這就需要企業在既定的戰略規劃的前提下，在對企業現有的人力資源狀況分析和未來情況預測的基礎上製定詳細的人力資源規劃，明確企業的用人策略，建立內部的培養和選拔體係，同時有目的、有計劃、分步驟地展開招聘選拔工作，給予企業內外部人才公平合理的競爭機會，以形成合理的人才梯隊，保證民營企業未來的發展。
民企如何做到人崗匹配
讓張飛去繡花，讓林黛玉去打仗，你能想象這樣做的後果嗎？而民營企業的人崗不匹配，絕不僅僅隻是會導致張飛惱怒、黛玉痛哭的後果。
“人崗匹配”，就是按照“崗得其人”“人適其崗”的原則，根據不同的個體間不同的素質將不同的人安排在各自最合適的崗位上，從而做到“人盡其才”。眾所周知，企業與個人是一個利益共同體，企業是個人職業生涯的舞台，為崗位挑選合適的人；人適合幹什麼，就盡量安排他到適合的崗位，充分發揮他的才能。隻有這樣，人才能在舞台上盡心表演，舞台才會精彩。
案例
人崗不匹配的困惑
柏明頓的客戶中，曾經有一個公司老總感言：“剛剛做完戰略谘詢，但手下沒有人，外聘不理想，事情不好辦，隻好將花費幾十萬甚至上百萬的戰略方案鎖在櫃子裏，無法實施也不敢實施。”也有公司老總感慨：“公司戰略實施做得不理想，好多事情到關鍵時刻卻執行不下去了，手下無人可用，庸人太多，大事做不了，小事還湊合……”還有部分公司的老板很無奈：市場競爭越來越激烈，客戶要求也越來越高，價格越來越低，利潤越來越薄，雖然重構了公司戰略，但因為沒有合適的人，湊合著實施了一段時間，效果不理想，隻得暫緩實施戰略。
我們知道，各個地方錄用人才的標準都不相同，有的看你有沒有成功的過去，有的看你是不是具備該崗位所必需的能力與素質。在“人崗匹配”方麵，主要體現出了如下三重奏。
第一重：因人設崗——是錯誤的，主要是指國企因個人的私人條件而設立崗位；
第二重：因崗設人——曾經被認為是先進的；
第三重：因才設崗——是正確的，主要是指因個人特長而設置適合的崗位。
“人崗匹配”一方麵對人的職業發展有莫大的好處，另一方麵對民營公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應的回報，企業和個人就能實現真正的雙贏。那麼，如何在企業中實現“人崗匹配”呢？
一、進行工作分析，讓員工了解崗位職責
“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為隻有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根基。
專家點撥
“知崗”最為基礎也是最重要的工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予彙集及研究、分析的程序。
要做到“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用。
1.明確崗位所需人員的條件；
2.確定崗位招聘人員所需的資曆；
3.根據其崗位職責確定其崗位薪資；
4.根據崗位所需技能製定該崗位現有人員的培訓發展計劃。
工作分析是一項複雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調查、分析總結三個階段。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調查分析法等。
案例
銷售冠軍為何當不了經理
某公司營銷中心經理崗位空缺，繼任人選王先生在公司從事銷售工作近5年，現任營銷中心下屬某經營部經理，其經營量曾創下了連續6個月居全公司個人銷售冠軍的記錄。
鑒於王先生的業績突出，公司遂提拔王先生為營銷中心經理。但王先生上任幾個月後，公司銷售業績卻不斷下滑，營銷骨幹流失率不斷上升，王先生與其上級的關係也顯得很緊張。這使該公司領導十分困惑，為什麼優秀的人才提拔後不能帶來優秀的業績？
為此，公司人力資源部門對王先生進行了測評。測評結果顯示：王先生個性外向，洞察力、成交驅動力比較強，而計劃能力、協調能力、團隊意識和培養下屬的能力相對較弱。從測評結果分析，王先生有強烈的成交願望，能主動克服各種困難，努力達成交易，這些特質促使他能夠成為一名優秀的營銷人員。但要成為一名優秀的中層管理者，則更應強調溝通協調、組織、領導和培養下屬等能力，這恰恰是王先生的弱項。因此，王先生的能力特征反映出不太適合任營銷中心經理職務。
二、了解員工，判斷員工是否具有勝任工作的素質
當我們知道了崗位的特點和要求後，就應該進入“人崗匹配”的關鍵環節——知人。知人的方法有很多，如履曆分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、麵試交談、情節模擬、評價中心技術等。但它們或基於人，或基於事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。那麼企業應如何通過“勝任素質”來知人，進而實現“人崗匹配”呢？筆者認為可以通過建模、定標、評價、知人四個步驟來完成。
1.建立全麵的素質模型
根據自身的企業文化和業務發展，建立起符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層麵論證個體與崗位工作績效的關係，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。首先，可根據崗位說明書和職位評估係統歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質模型框架；其次，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，並細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任素質模型基礎上，形成評估要素列表，製訂評估框架並選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質模型。
2.製定評估人才的標準
根據勝任素質模型評估各個崗位應該具備的能力，通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業所有崗位的勝任素質標準。
3.客觀評價員工的能力
通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理遊戲、案例分析等）和專家麵談（包括結構化麵談、半結構化麵談和非結構化麵談）。
4.認知員工的能力
以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行調整和有針對性的培訓。從而保證組織調整的順利完成，並建立自身獨立的知人係統，將崗位勝任素質變成企業的核心競爭力之一。
案例
好待遇也難留員工
與柏明頓合作的客戶中，有這樣一家生產型民營企業。由於公司業務得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產品的製造部經理、技術主管等崗位。現有的在職員工的知識素質、技能似乎還差一截。因此，李經理想利用此次機會招聘優秀的外部人才為公司新產品的生產製造注入新的活力。
人力資源部門與一些重要部門的主管，構成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經理認為公司要獲取持久的競爭優勢，並能夠長久的發展，必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才加入到公司中來。
招聘後，新員工試用的效果卻並不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者幹脆主動放棄該工作機會。新招進來的員工共六個，基本上都有兩年以上製造業的工作經驗。從學曆看，其中有三個博士，兩個碩士，一個本科生。他們都被安排在了新產品製造各個崗位中，公司提供的薪水並不低，領導對他們的工作還是基本持滿意態度，因此，對於新員工提出的主動辭職，李經理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產品的製造情況，發現崗位設置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業背景，並且擁有相關工作經驗，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認為工作沒有挑戰性，工作成就感很難獲得，因此，提出了辭職的要求。