構建企業人才甄選與錄用體係
構建企業人才甄選與錄用體係
內部選拔與外部招聘的困惑
民企如何做到人崗匹配
民企如何甄選“空降兵”
民企要找到價值觀相同的員工
隨著民營企業發展速度地加快，很多企業都製定了雄心勃勃的長期和短期的經營計劃。可是，為確保實現業務經營目標所需的人力資源，這些企業製定了有關的人力資源規劃嗎？吸引、招募優秀員工對任何規模的企業來說都是至關重要的，人才是關係到企業生存和發展的關鍵，因此民營企業高層同樣需要製定戰略性的人力資源規劃以保證業務戰略的順利完成。
一、民營企業如何建立人才戰略
1.民企創業者的魅力是吸引人才的關鍵
發展中的民營企業需要吸納更多的人才，而如何使新的創業者能夠很好地融入企業，必然要調整好新老創業者的關係與矛盾。有效地解決辦法是企業找出多樣化的價值分配形式，為員工提供不同的“跑道”，從而滿足企業核心層、中堅層和骨幹層的不同需求。這是民營企業吸引人才留住人才的關鍵所在。
2.在招聘前，要構建價值評價體係與人才需求分析
由於不同發展階段的民營企業對人才的需求不同，從而企業在招聘人才時需要考慮對於相關價值評價體係做出改變。民營企業在招募時要根據空缺職位製定選用人才標準。如果企業的人員流動性大或需要的是高層核心人員，那麼選擇一流人才對於企業的發展就至關重要，因為這類人在短期內會對企業有巨大的推動作用，可是由於這類人較易流動，其離職也會對企業造成巨大損失，因此企業要慎選慎用。
專家點撥
如果企業人員流動性較低，講求穩定長期發展，那麼吸收中上人才並對他們進行培訓和發展也許是最佳選擇。最重要的是要盡量降低招聘的風險和投資。
3.民營企業要建立心理契約以留住人才
對於民營企業而言，雖然隻有通過流動才能輸入新鮮血液，但又必須留住所需要的人才。企業高層應該認識到，招聘是企業對新員工的第一次培訓，是應聘者逐步了解企業的過程，同時也是企業了解員工的開始，因此在招聘過程中要不斷強化應聘者的求職願望，同時在甄選過程中進行有效溝通，深入了解，以便達成共識，建立良好的心理契約，這對員工進入企業後的工作表現有決定性的影響。
4.民營企業要做好招聘預算
民營企業在招聘之前就要考慮各種預算，企業招募過程質量的高低會很明顯地影響應聘者對企業的看法，招募形象代表著企業的實力和效率。同時，雇用就意味著企業必須對新雇員進行培訓並製定相應的薪資預算。也就是說，一項無計劃的人員招聘有可能會給企業帶來沉重的財務負擔。
5.了解競爭對手的招聘手段
民營企業要想使招聘甄選成本達到最優配置，最好的辦法之一就是研究並借鑒其競爭對手的做法，這不僅能節約嚐試成本，而且有利於企業及時調整招聘、薪酬等方麵的戰略，用最有效的方法讓合適的人到合適的崗位上發揮最大的作用，從而提升企業的市場競爭力。
二、民企要選擇高效的招聘方式
民營企業確定人員供需之後，就要在一定的時期內吸引足夠數量和符合工作資格的人選，進行招聘活動。對於負責招聘工作的人員，要在認真分析職務具體要求的基礎上，通過多元化的招募渠道，最大限度地吸引合適的人選進入企業，為了使招聘成本最小化，利用滿足特定職位需求的招聘來源和方法尤為重要。
若不考慮職位的類別和吸引力，在大規模勞動力市場上招聘通常要比在小規模市場上容易，招聘可以著眼於當地，通過報紙、人才交流中心、高等院校或現職員工推薦等渠道。然而，當職位的類型級別較高時，招聘則需要擴展到地區之外。事實證明，不限製地域的招聘渠道會吸引到更優秀的候選人。
案例
英特爾聘人的獨特渠道
英特爾的招聘渠道很多，其中包括委托專門的獵頭公司幫忙物色合適的人選。另外，通過公司的網頁，人們可以隨時瀏覽有哪些職位空缺，並通過網絡直接發送簡曆。隻要公司認為某人的簡曆背景適合，他（她）就有機會接到麵試通知。
還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在於，現有的員工對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基於這個兩方麵，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾能不能成功。這比僅兩個小時的麵試要有效得多，麵試者與公司之間相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優秀的人才給公司，如果推薦了非常優秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。當然，進人的決策者是沒有獎金的。如果因為人情招了不適合的人，決策者會負一定責任，所以決策者會緊緊把握招聘標準，絕不會出現裙帶關係。
1.什麼樣的招聘甄選手段最有效
甄選是一種績效預測手段，無論對於何種規模的民營企業來說，它都是人員選擇風險最高的階段。民營企業高層若做出一項錯誤的決策，將給企業帶來重大的損失。對於民營企業來說，核心人員的選擇正確與否，有可能決定著企業的興衰成敗，與其大大降低標準，倒不如放棄。
因此，企業的甄選活動，要著眼於減少做出錯誤選擇的可能性。要提高做出正確決策的概率，企業招聘人員就要在甄選手段上加以重點考慮，把注意力放在每種甄選手段對預測工作績效的效度上。了解每一種甄選手段的優缺點，可以有助於招聘人員決定何時應當使用何種手段，並選擇那些對特定職務具有良好預見功能的手段。
出於效度考慮，當甄選方式費用較高而效果不佳時，可代由簡曆進行初步篩選；傳統的筆試是對常規職務具有相當效度的人員甄選手段，而工作樣本比筆試效果明顯得多；從管理人員甄別角度來看，人員測評是最佳選擇；麵談對於分辯智力和人際關係技能是一種相當有效的手段，而這些指標與非常規活動特別是高層管理職位的工作績效最具有相關性；對申請資料的核實比參考查詢所有職務具有更高的價值，而體檢則極少能提供有效信息。
2.招聘方式要多元化和富有彈性
由於招聘通常需要較高的成本，民營企業有時不會通過立即招聘來滿足用工需求，因為員工一旦被雇用，辭退他是很難的。對中小民營企業而言，用靈活性來降低人工成本是其最大的優勢。采用彈性化的招募方式，就是指突破傳統的工時製度，采取彈性工作時間與工作分享等措施，使用加班、外包、應急工和小時工等形式，把個人需求與工作需求之間的矛盾減到最小。
這樣一來，不但利於吸收那些家庭負擔較重或年紀較大並希望晚些退休的熟練工人繼續發揮餘熱，而且對民營企業來說隻需為一份工作支付報酬卻可以得到更多員工的創造力，而對有困難的員工來說也極具吸引力，達到雇傭雙方的雙贏，但要特別注意的是合法傭工問題。
同時，建立靈活的工作地點也被大量用來滿足中小民營企業越來越多樣化的勞動力需求，幫助解決企業的短期缺工問題。此外，使用固定的兼職工作，可以使就業需求和家庭需求同時得到滿足，從而為企業勞動力市場增加許多高素質的勞動者，同時也節約了企業的成本。
專家點撥
恰當地使用彈性化招募方式，不僅可以降低成本，而且易於緩解工作與家庭責任之間的衝突，減輕社會就業負擔，同時也易於吸引和留住合格的員工。
案例
內招PK外聘
某TT研發公司的一個部門需要人，人力資源部在收到詳細需求後與用人部門討論。討論過程中雙方在招聘方式上出現爭議，人力資源部認為內部招聘應該能解決問題，用人部門卻堅持通過外聘的方式解決，認為人最終是在用人部門服務的，人力資源部不懂技術，也不了解項目的實際情況，況且公司的招聘製度也規定用人部門擁有決策權，因此采用哪種招聘方式應由用人部門決定，人力資源部的職責應該是根據用人部門的需求組織和實施招聘活動，人力資源部卻認為他們正在行使監督的職責。
最後，人力資源部經理找到副總經理，希望他出麵做出裁決，副總經理聽取了雙方的意見後最終認可了人力資源部的觀點，要求首先通過內部招聘來解決問題，實在不行再考慮外部招聘。
之後，就出現了有趣的現象，用人部門在內部招聘過程中，表麵上積極配合，並且派出了強有力的專業技術人員參與麵試，但無論應聘者是誰，他們總是能找到一些理由來證明應聘者不是合適的人選，結果當然是人力資源部在預定的時間內難以完成招聘任務，用人部門從而把責任推給人力資源部門。
內部選拔與外部招聘的困惑
在民營企業中，沒有許多不同等級的工作崗位，從下到上，每個等級的工作崗位數量依次遞減，形成一個金字塔。比如，一個5000人的企業，可能有4000多員工處在底層，處在最頂層的隻有少數幾個人，甚至隻有一個人。通常，企業隻在底層的少數幾個入口處從外部勞動力市場招人，其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內部提拔來補位。比如從普通員工中提拔部門經理，再從部門經理中提拔副總經理。這樣，在外部勞動力市場與內部勞動力市場之間形成一個壁壘，一個人若想直接從外部進入企業的較高位置是比較少見且困難的。
案例
“輸血”還是“造血”
蘋果公司曾聘用百事可樂總裁任CEO，通用電器選拔“土生土長”的傑克·韋爾奇，這兩位都為所在公司做出卓越的貢獻。而在麵對高層人事問題時，是“輸血”還是“造血”，以填補空缺這個問題一直未有定論。
一、民企要重視內部提拔
一個員工的工作成就對企業業績的影響，與其在企業中的位置正相關。越是高位置的員工，承擔的責任也越大——成功的貢獻大，失敗的代價也高。比如，普通員工的行為可能隻影響個人的業績，部門經理的行為可能隻影響他所管轄的部門的業績，而總經理的決策則在很大程度決定著企業的生死存亡。而且，越是處於高位的人，擁有的決策權越大，需要應付的隨機事件也越多，所以對其知識水平、工作經驗、決策能力和心理素質的要求也越高。因此，企業總是希望選拔出擁有較高素質而又勤奮的人安排在較重要的位置，將最能幹而又最肯幹的人安排在最高的崗位。
但是，一個人剛到民營企業，很難知道他的才能如何，素質怎樣，適合幹什麼，不適合幹什麼。要了解他，就需要花時間去觀察他的表現。與外部招聘相比，內部提拔的優越性就在於決策者可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作，在其他因素相同的情況下，能力強的人會做得好一些，就會嶄露頭角。這樣，內部提拔比外部招聘犯錯誤的可能性就會小一些。特別地，如果企業有著非常獨特的企業文化，較高崗位所需要的企業特質性人力資本隻能通過在企業內的工作經曆獲得，並且熟悉內部環境和關係型資本非常重要，內部提拔可能是唯一可行的辦法。
當然，這並不是說在任何情況下內部提拔一定優於外部招聘。事實上，有時候內部員工隊伍中並不存在企業所需要的人才，此時企業就需要從外部勞動力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴張的企業來說，這一點是尤其重要的。
專家點撥
經驗表明，一個企業，如果招聘原則不能以從外部招聘為主轉向以內部提拔為主，就不能算是正規的企業。
案例
招聘高管的難處
隨著涉足領域的拓寬和企業規模的不斷擴大，A集團公司的業務蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入了煩惱中。公司準備投資一項新的業務，已經通過論證準備上馬了，但是幾位高層在事業部總經理的人選上產生了很大的分歧。一派認為應該選擇公司內部的得力幹將小王，而另一派主張選用從外部招聘中選擇的熟悉該業務的小李，大家各執己見，誰也不能說服對方，最後還是需要老總來拍板。
二、內部選拔的利弊分析
1.內部選拔實際上在以下幾方麵存在一定的優勢。
（1）招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套係統的人員培養和選拔體係。
（2）選拔的效度與信度。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對於內部員工的工作態度、素質能力以及發展潛能等方麵有比較準確的認識和把握。
（3）員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。（4）價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高。
（5）學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
案例
通用電氣從內部產生CEO
《從優秀到卓越》一書在總結了從優秀到卓越的公司的經驗之後得出結論：“從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部選拔的。”
西方有些著名企業很早就形成了內部選拔、培養與任用的用人策略與機製。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達1700年的歲月中，隻有4個CEO是外聘的，而且隻在兩家公司中出現過。
美國通用電氣公司的領導人選拔製度於19世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領導者的一種習慣與責任。傑克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室的領導。隨後的三年裏讓每個候選人經曆各種嚴格的挑戰，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽的勝利。這種嚴格的、馬拉鬆式的領導人選拔製度是保證通用電氣常盛不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機製不可比擬的。