四、民營企業要根據實際情況，選擇合適的組織模式
一般的組織架構包含了直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業部、網絡式，甚至虛擬組織等形式。然而各種組織架構各有優劣，適用於不同的企業和環境，必須根據企業的實際情況進行選擇，並做適當的變通。一般來說，影響企業組織架構的因素包括：企業的戰略、企業的文化、企業的規模、企業所涉及的行業、企業的發展階段、企業組織架構的現狀。對於集團型企業來講，還受集團管控模式的影響。隻有充分研究這些因素，才能設計出適合企業實際情況的組織架構。
案例
根據市場變化設計合理的組織架構
2008年我們為廣東某藥業公司提供谘詢服務。該公司是著名品牌的藥業生產和銷售為主導的公司；年營業額在1億元左右，公司員工總人數在110人左右。在創業階段，公司獲得了跳躍式的發展。但最近兩年，公司的發展有些裹足不前。影響公司發展的根源問題到底在哪裏，帶著問題我們對該企業進行了診斷，結果令我們大吃一驚。如果不是對企業的了解，我們隻看該公司的組織結構圖，一定會認為該公司是一個年營業額幾十億的大型集團公司。試想一個以銷售為主要職能的公司，在這樣的組織結構下，如何能堪重負。組織暴露的問題阻礙了公司的發展，具體表現在以下幾個方麵三個方麵。
假事業部現象：公司成立了以事業部為中心的組織結構，但事業部隻是形式上的組織框架，沒有任何實質的職能；同時公司的產品結構也不足以支撐事業部的運作，相關事業部的產品關聯交易現象嚴重，事業部之間的利益衝突導致某些產品的滯銷。
公司管理人員多：在100多人的公司裏，公司的行政人員和管理人員占據了公司總人數的35%。而銷售一線的業務人員少，市場一線的運作能力低。
辦事效率低：公司部門多，管理層級多，辦事效率低，流程複雜，執行力差；營銷成本高，市場費用大。
該企業的組織問題是典型的“小腳穿大鞋”的組織問題，組織結構超過了公司的承受能力，公司在組織結構的設計過程中，沒有從業務、戰略、環境、人員等方麵進行考慮，而是簡單地為了在客戶、員工麵前“好看”，或是追求變化來設計公司組織結構。基於以上問題，我們對該公司的組織結構進行了瘦身計劃。
1.撤消事業部製，在各地建立以銷售為主要功能的銷售公司；
2.精簡部分行政崗位，使公司的行政人員人數降低到公司總人數的10%；
3.對職能進行重新界定，縮減管理層級，公司高層的主要職能集中在銷售上；
4.加強一線銷售隊伍力量，使一線銷售隊伍人數占公司總人數的70%；
5.建立以職能導向為核心的組織結構體係。
通過以上調整，在短短的半年內，公司的業績得到了明顯提高，該公司的總經理幾次對我們說，組織結構調整得很好，公司效率提高，費用減少，員工士氣也提高了。在我們對該公司的組織結構設計中，並沒有什麼驚人之舉，所用的方法也是大家熟知的方法，隻是在組織調整時，更加注重公司的實際情況，根據公司的業務環境和公司的人員狀況等因素來設計。
五、民營企業在組織架構變革之前，要理順企業的運營流程
組織職能的發揮離不開流程的控製，因此，當新的組織架構設計出來之後，必須改變原有的流程以適應新的組織，這樣才能使新組織充分發揮其作用。否則，新的組織往往會跟舊的流程發生衝突，而正是這種組織與流程的衝突，導致組織變革的失敗。在推行組織架構變革的時候，必須全麵審視公司的現行流程，找出需要進行優化和重新設計的目標流程，進行流程優化。
六、民企應該“因人設崗”還是“因崗配人”
在組織設計的時候，不能“因人設崗”。但是，我們在大量的谘詢實踐中發現，“因人設崗”並不能一概而論。
由於特定的曆史背景，中國的民營企業有相當多的一部分打上了“家族化”的烙印，家族人員的親情紐帶關係，在企業成長的過程中發揮了巨大的作用。在組織設計的過程中並不能對這種實際情況視而不見，照搬組織設計的理論。忽視這種實際情況往往會引發企業內部的矛盾，阻礙組織的變革。
專家點撥
企業在發展的過程中，有一些家族人員由於能力或者年齡的原因，跟不上企業的發展，不能滿足新的組織架構的要求，這個時候往往可以靈活處理，設置一些參謀性的崗位，讓其輔佐新組織架構中新上任的任職者，既充分發揮其作用，又能讓其慢慢過渡。
七、民企在調整組織結構時，不要忽視其他職能管理的配合
企業的管理，牽一而動全身，組織架構的改變，需要其他的職能管理相應的改變以適應新的組織架構的運作。在企業的組織進行變革的時候，要對企業整個的人力資源管理體係做出相應的優化。首先，根據新的組織架構的要求，對其崗位進行全麵的梳理和分析，形成各個崗位的《職位說明書》，讓員工對自己的崗位職責有了重新認識和全麵的理解。然後，設計出績效管理體係，明確了崗位的工作目標。最後，由於新的組織架構有很多新的任職者，如何調整他們的薪酬是一個重要的問題。隻有對其崗位價值做出客觀公正的評估，設計出全員的薪資架構，通過這些職能管理的相應的變革，才能為新組織架構的落實鋪平前進的道路。
八、在民企組織變革過程中，要重視宣傳與溝通
在企業中無論是推進組織變革還是其他的變革，都需要在組織內部進行充分溝通。首先需要對組織變革的原因做出解釋，告訴員工為什麼要變革。企業要變成什麼樣。隻有得到員工的理解，才能減少組織變革的阻力。同時，在新的組織架構設計出來之後，需要在組織內部達成共識，對組織的功能定位、崗位職責、工作流程進行充分地宣傳，這樣才能讓員工迅速地適應新的組織和流程。
任何組織的變革都具有一定的風險，隻有充分注意上述問題，提前對組織變革可能出現的問題做好相應的準備，才能規避風險，推進組織變革的順利進行。
總之，戰略性組織結構的搭建，不可能是一項一勞永逸的工作。必須樹立正確的管理理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關鍵環節，民營企業才能夠從容地應對這項複雜的工作。
合理指揮鏈的重要作用
對於民營企業來說，最重要的是什麼？相信很多管理者都清楚，但在日常的企業管理當中，經常會發生這樣或那樣的問題。其實企業的管理與行軍打仗，沒有太大的區別，合理的指揮鏈是企業發展的前提，是打好“勝仗”的關鍵。
指揮鏈在民營企業的管理當中，占有很重要的位置。因為隻有企業組織機構合理化，才能形成一個從上至下的指揮鏈，一級對一級負責，並且職責明確（可以設定一些副職）。一般情況下，需要避免兩個越級：越級指揮與超級彙報。隻要能做到各盡其職，相互監督；避免多頭指揮現象，就可以徹底避免管理上的混亂！
有了合理的指揮鏈，那就必須讓它正常的運轉。企業的一把手就是企業的“大腦”，是“司令部”，是控製、決定公司成與敗的關鍵人物！
其實不管哪一層的幹部，隻要能掌握管理的精髓——一級抓一級，不能者下——就可以在管理的“海洋”上乘風破浪！每一層的管理者平時應注意培養一些有能力的人員，主管行政的部門也應對沒有能力的盡早“換人”。部門就如接力賽的選手，哪一位選手發揮異常，就會影響總體的得分，也就會直接影響企業的正常運轉。
但在我們的管理谘詢過程中，看到有些民營企業，以垂直指揮為主，部門壁壘嚴重，老板不在就無法橫向溝通。公司管理上較少采用項目化管理、流程化管理，傳統官本位文化嚴重。即使有組織架構，老板們也習慣不遵從指揮鏈，而是一竿插到底。這主要表現為以下兩個方麵。
首先，民企高層管理團隊內部溝通不夠，缺乏整體作戰能力。
總經理的分權型管理風格和中層管理者不願意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲於應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全麵負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。
其次，公司組織結構不明確，指令信息傳達混亂。