案例
高度集權的總經理
某公司在各省市都有銷售辦事處，並且辦事處費用很大，總公司覺得控製不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經理提出了一個口號叫做“大企業、大營銷、大財務”。原來叫分散求生存，現在叫集中求發展。營銷權、財務權全部集中在廣州總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經理簽字，總經理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產品，廣州營銷公司要專門派一位員工坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回廣州，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經理的批條，物流中心才開始發貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作夥伴。
案例分析
集權與分權不僅僅是組織結構問題，也已經成為許多企業家困惑的問題。權力集中到什麼程度為好，放權放到什麼程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國民營企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。
一、民營企業的部門職能具有缺失和交叉混亂的特點
1.民營企業的職能缺失、弱化
大部分民營企業組織職能的“缺”，主要體現在戰略層麵職能的缺失與弱化，其重要原因之一實際上就是企業整體戰略規劃與管理體係的缺失。盡管大多數企業宣稱已經製定了完整的戰略規劃，但大多也都是停留在文字上或者因執行不力而最終流於形式。
案例
部門職能的缺失
柏明頓的客戶中，有一個民營企業，在谘詢項目實施之前，沒有一個負責市場總體計劃與協調的部門，因此導致分公司在部門定位、業務計劃方麵無章可循，同樣的生產設計部門也無法有效製訂相應的業務計劃。由此分公司和生產設計部門間的業務協調混亂，經常產生矛盾。
案例分析
針對這種情況，我們將市場體係劃分為戰略層和操作層兩個層麵，設立市場經營部，主要發揮市場的策略性職能，分公司則主要發揮操作層麵的職能。這樣一來，市場經營部將全麵承擔起市場研究、策劃、協調和仲裁。
2.民企中的職能交叉、錯位
所謂職能的交叉、錯位，就是“不該我做的我做，該我做的我不做”，特別是那些發展曆史較短的企業尤其如此。究其原因就是企業不斷發展，職能也在不斷增多，企業缺乏相關的經驗以及整體規劃，覺得需要什麼職能就設立什麼職能，至於到底應該放在什麼部門、怎麼定位，誰來管，則非常隨意。
案例
職能混亂的部門
與柏明頓合作的一家民營企業，這家企業在2009年底設立了技術研發部，負責電信技術的研發，部門員工都是碩士以上學曆。研發是一項相對周期較長，見效比較慢的工作，在運行了半年後，業務部門經理就開始反映：“研發部門沒效益，我們根本不知道他們到底在搞什麼高深的東西，對業務部門有什麼價值；是業務部門養活了研發部門，業務這麼忙，人手都不夠用，還找那麼多人搞研發！”於是總經理辦公室做出決定：研發部也要分擔一部分業務量，獲取收入。研發部為了完成業務收入，就開始搶別的業務部門的單子，部門間矛盾衝突不斷，而研發部在本職的研發工作上投入也是越來越少。
我們建議這家企業對研發部的職能重新定位，堅決不做業務，同時根據電信設計行業，設計和研發相互融合的特點，建議研發部采取一種虛擬的組織方式，即將現有研發部的人員分散到各業務部門，研發部隻保留幾個專業研究室主任職位，負責研發項目的組織，而具體研發項目的項目組成員則采取向業務部門借調員工的方式，同時支付給業務部門借調費，研發項目結束後，項目組成員再返回業務部門。這樣既解決了業務部門和研發部門間的業務摩擦，同時也解決研發成果在公司內部推廣的問題，而且在一定程度上解決了公司業務力量不足的問題，可謂“一箭三雕”！
二、民營企業要做好職能定位
依據管控模式選擇的不同，公司部門的職能界麵之間會形成不同的劃分，但不管采取怎樣的劃分方式，都是為了要解決職能定位這個關鍵性問題。為了達到定位的目標，所涉及到的管控界麵之間相互依托，協同作戰，按管理邏輯作用，形成係統的整合力量，不斷強化公司的功能定位。
因此，隻有在明晰各部門職能的基礎上，才能科學設置和適時調整組織架構、包括調整公司的層級結構和優化橫向的部門組織結構，才能建立職能有機統一的大部門體製和健全部門間協調配合機製。
案例
隨著市場變化調整部門職能
1968年，美的還隻是一家生產塑料瓶蓋的街道小廠，然而到2002年，它的集團年銷售收入一躍達到150億元。這種“極速”式的發展曾被業內堪稱傳奇，但是不為人所知的是，在1996～1997年間，美的也曾一度險象環生，由於總部統一管理銷售的產品種類龐雜，造成了產品生產與銷售脫節，1996年，美的空調產量下降到第七位，在這種情況下，美的建立了事業部製的運營模式。
在事業部體製下，每一個事業部看成是一個成熟的產品“孕育母體”，當某種產品出現市場飽和時，事業部就會自覺孕育新的產品以適應市場，而當新產品占據足夠的市場，又可以從現有事業部中分離出來獨立發展。這個循環可以在美的最大的空調事業部運營中體現，美的空調事業部推行了事業部本部製，在事業部內部成立了三個本部：國內營銷部、海外營銷部和製造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統一管理，總部將利潤下放，各事業部以利潤為中心，下屬分公司以成本為中心，由此總部可以將工作重點放在決策層麵，占據主體市場。
此外，美的總部還設立了資源管理中心，對利潤和資金進行集中管理。每一年事業部都須提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據全集團一年的投資規劃統一安排。自從建立事業部製以來，美的組織結構始終在調整，而每次調整都是圍繞責任和利益的轉換，最終打造了美的神話。
當然，從公司部門的運作來看，事業部體製很有優勢。但是，從部門之間或者跨部門的運作來看，最突出的問題就是容易導致部門本位及其協調困難、交叉重複與多頭指揮，從而增加部門之間運作的交易成本，降低行政效能。針對這種現狀，我們認為分部化過程中應當注意以下七個方麵。
（1）要綜合考慮各種因素，特別是要從有利於實現公司的經營目標、提高生產效能和管理質量等方麵，來決定采取何種方式。
（2）不論采用何種職能劃分的方式，最終必須以各部門職能及其業務行使的有機統一為原則。既要避免劃分層次過多和過細，又要著力解決機構重疊、職責交叉、政出多門等問題。
（3）實行各部門職能有機統一的關鍵是根據行政總體目標對各部門職能進行科學分解。
（4）要注重部門職能的重新設置與企業的最終目標相結合，確保企業的最終目標與優化後的部門運作結果結合起來，始終以企業的經營業績為出發點，將長期目標與短期利益相結合；要緊緊圍繞企業的總體目標和部門目標來分配和設計部門；將注意力從間斷工序轉向一體化，提高工作效率。
（5）優化後的部門設置可能會對原有的行政組織結構造成衝擊，使原本講求分層負責、部門壁壘分明的傳統組織結構，被橫向整合的新組織形態所取代。新的人事及行政組織設計，應考慮組織內部的溝通及如何有助於進行有效的決策，同時還應兼顧部門及個人的工作運行。
（6）要運用現代信息技術手段重新設計新的信息係統，使優化後的部門設置及其運作能夠有效適應信息化條件下的信息傳遞、信息反饋和信息回應的信息溝通與信息共享的需要；新信息係統的設計要有彈性及經濟適用性。
（7）設計出優化後的部門設置的總體框架，並詳細闡述部門設置優化的指導思想，部門間職能配置的依據、部門間的運作過程和業務流程，權力運行及業務處理過程中的衝突解決，決策權、執行權、監督權既相互製約又相互協調的權力結構和運行機製，部門設置為垂直部門的標準以及垂直部門在總部門中的數量、垂直部門的運行規範、垂直部門與其他部門之間的關係等。