公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。
因此，民營企業必須從戰略性、係統性這兩個角度建立一個相對完備的人力資源管理體係規劃，對各個模塊設計的先後順序、相互之間的接口關係等做出計劃，然後按照步驟逐步推進。必須承認，所謂規劃就是一張路線圖，任何企業的人力資源管理係統都不可能是一次性同步完成的，而必然經過分步實施的過程，但關鍵是分步實施的結果仍然是一個完備的係統，而不是各自為戰、相互封閉的一個個獨體結構，這就更體現出規劃的重要性。
一、民企要按照指揮鏈形成由上到下的指揮係統
在組織機構中，按照指揮鏈形成的由上到下的指揮係統，從而產生了職位上的高低，也產生了職等與職級。各個職位上的權力是不一樣的，都要遵守基本的組織原則。團隊裏的各角色是完全平等的，並不因為你是領導，就擁有高於其他成員的特權。
案例
難以融合的團隊
某計算機公司有一個軟件開發部。這個軟件開發部共有九名員工，其中有部門經理一名。因為要和公司的各部門打交道，部門經理阮經理整天忙得不可開交，在工作中免不了會有些不耐煩，但卻讓有些人誤會他總是擺架子。最近，阮經理開始在部門裏倡導團隊精神：“我們部門是一個團隊，大家扮演著不同的團隊角色，我是團隊的一員，與大家是平等的，隻能充當創新者這一角色，大家都充分發揮自己的角色特征，優勢互補，形成一支高績效的團隊……”當阮經理慷慨激昂時，有的人就在下邊唱起了反調，議論到：“別提什麼團隊角色！在公司裏總經理就是總經理，部門經理就是部門經理，咱就是幹活的老百姓，誰認你是什麼團隊角色呀，甭聽那一套！”
案例分析
很多企業的領導者會因為自己是個官，經常在團隊中擺官架子，不願意以一種平等的角色參與到團隊當中，這樣，團隊的整個角色係統就打亂了。
二、民營企業老板需遵守指揮鏈
在企業中，權力係統依靠上下級之間的聯係所形成的指揮鏈而形成。指揮鏈即指令信息和信息反饋的傳遞通道。為確保統一指揮，應當注意以下幾點。
（1）指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環係統，靠它來統一全體人員的思想和行動，為實現共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無法貫徹，信息無法反饋，整個企業陷於癱瘓無政府組織的狀態。
（2）切忌多頭領導。組織設計時必須考慮總體協調，以保證統一指揮，即命令的統一性與有效性。多頭領導必然政出多門，容易出現矛盾，使下級疲於應付甚至無所適從，嚴重影響工作效率。
（3）不能越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮應逐級進行。組織設計時，要明確各層機構不同人員的職責權限。各級做各級該做的事，這樣才能有效地發揮組織效應。越級指揮的後果必然是：一方麵浪費了領導者的時間與精力，另一方麵又會挫傷下屬的積極性和責任感。當然，也應當明確：上級對下級不越級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。
案例
企業裏的越級指揮
某大型港口集團公司的總經理經常越級指揮普通員工，同時，許多員工也越過直接上級向總經理彙報。例如，公司要招聘幾個普通職員，總經理總是從招聘信息發布——招聘的組織實施一一確定候選人——麵試——確定人選全程參與，同時招聘專職人員也越過人力資源經理直接向總經理彙報。
三、民營企業要設計有效管理幅度
組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度的問題。管理層次是指管理係統劃分為多少等級。管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級人數。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。顯然，兩者呈反比關係。
管理幅度是一個比較複雜的問題，影響因素很多，彈性很大。它與主管者個人的性格氣質、學識才能、體質精力、管理作風、授權程度及被管理者的素質密切相關。此外，還與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術應用情況等客觀因素有關。因而，管理幅度要根據具體情況而定。
管理組織按其層次和幅度的關係，可分為管理層次多、幅度小的高型結構和管理層次少、幅度大的扁平結構，這兩種結構各有利弊。高型結構，其優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；其缺點是層次一多，管理費用增加，信息溝通時間延長，不利於發揮下屬人員的創造性。扁平結構則相反，由於層次少幅度大，其優點是管理費用較低，信息交流速度快，有利於發揮下級的主動性；其缺點為難以嚴密監督下級工作，上下級、同級協調工作量增多。
四、民企要打破部門壁壘，從流程和信息係統建設上進行整合
打破壁壘首要的和根本的是進行組織變革，不僅僅是組織結構，更是組織文化的變革。同樣，打破人力資源部門內部壁壘的首要責任也應當在於人力資源係統的總負責人，而不是各個分部門的管理者。分部門類似上麵的神經係統和肌肉係統，而總負責人則是大腦。因此人力資源係統的總負責人應當具有全局觀、具有戰略眼光。
另外，還需要從流程和信息係統建設上進行整合。係統性帶來的往往是執行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產生的大量信息、數據在不同模塊間的運用，多管理層級人力資源管控的實現，這些如果依靠傳統的人工方式去實現，其成本和效果是難以控製的。因此，必須通過信息化手段降低其成本。
案例
打破部門間的壁壘
辦公室用隔板隔開，人們通過網絡相連，的確有現代公司的架勢。不過內部網絡連接了計劃處、財務處、物資處和人事處等處室，卻並沒有打破職能的邊界，並沒有從業務流程上徹底改造整個企業。計劃處編製計劃，仍然是從年度計劃分解和下屬分廠計劃彙總的角度，在桌麵上完成後，打印出來交領導審查。而且，計劃一旦編定，事實上處於“沒用的擺設”的境地，因為它不能動態反映生產廠的實際進度，監控的周期一般是一個月一次，而且彙集上來的資料一般也要晚5～10天左右。
壁壘心態的特征是：各獨立主管在相對自主的情況下孤立地運作，大家“井水不犯河水”；每個單位都由一位主管負責，全力以赴，並對其運營成敗負責；經常鼓勵內部競爭；互動與相互支持極為困難。在層級組織中，內部工作流程的特征是極不必要地複雜化：步驟、層級太多，很容易把錯誤和缺點傳遞給其他單位。如果層級上的主管以自我為中心，而又崇尚內部競爭，那麼工作更不易流通。
所以，每個部門都不應隻顧獨善其身，研究、設計、銷售和生產人員必須組成團隊，並預測在生產及提供產品和服務過程中，可能遭遇的問題。
可以說，信息化是實現“打破壁壘”的必要步驟，但指望信息化就能“打破壁壘”顯然不切實際。因為信息化的推行者，需要明白伴隨信息化進程的，是企業組織形態的變革和業務流程的變革。
明晰職能：理順管理權縱橫關係
民營企業垂直運行所蘊含的高層與中層管理的關係，以及橫向結構所蘊含的部門設置、部門間協調配合機製的形成，都有賴於明晰職能。
目前，我國大多數民營企業是中小型企業，大部分企業實行的是家族製和直線製相混合的組織形式，這種組織結構在中小型民營企業的創業初期，能幫助企業迅速而有效地做出決策，有益於企業的發展。然而隨著民營企業規模的不斷壯大，產品結構地不斷豐富以及產品技術更新速度地不斷加快，這種組織結構的弊端日益顯露並且日漸阻礙企業的發展。有許多企業對“企業運作”和“發展需要”缺乏深刻的認識，對機構職能的界定模糊不清，崗位職責交錯、脫節，彼此間的關係不夠明確。
企業內部雖然設立了不同的職能部門，甚至劃分了不同崗位的管理層次和管理幅度。可是劃分職能時較少考慮橫向，而重點在縱向。職能之間的銜接點有太多空白、灰色地帶，就隻能依靠老板進行人為協調。中層幹部成了“中煎幹部”，所以隻好做“中兼幹部”或“中奸幹部”了。由於企業家的權限和越權的概念相當淡薄，其直接後果是職能部門的管理權限有名無實。