企業家“放牛”的困惑
企業家“放牛”的困惑
民企需要提升係統管理能力
戰略性組織結構搭建
合理指揮鏈的重要作用
明晰職能：理順管理權縱橫關係
民營企業剛創業的時候，往往就隻有那麼幾名員工，而且都是老板的親信或者家族成員。在發展過程中，老板們都能衝到前麵，就像放一頭牛的時候，放牛者走在前頭，當然這頭牛不會製造麻煩。所以，這種民企盡管規模小，但效益卻非常好。
當民營企業初具規模後，老板被迫放棄部分職能，將適度的管理權授給中層管理人員，就像放兩頭牛，放牛者走在牛中間，還算能看得住。這樣的民企也能夠穩穩當當地發展。
但是當民營企業發展到較大規模時，老板還在前麵或中間，就無法關照全局，就像放一群牛一樣，人應在牛後。所以，規模無法做大是與老板的出身、見識與“放牛方法”有關的。
有一些民營企業能夠抓住機遇，迅速壯大、上市成為業界的黑馬，企業家也成為福布斯、胡潤富豪排行榜的新寵。可一些企業卻在固守原有資本規模下停步不前，甚至出現生存危機。固然這些企業在企業經營模式、產品定位和營銷手段、經營理念上存在差異，但為什麼在市場相同的外在因素下會造成如此巨大的懸殊呢？在對一些民營企業實施管理顧問過程中，我們發現了部分問題所在，那就是企業的管理不合理，以及企業決策者應該具備的係統管理知識不足，從而造成企業家“放牛”的困惑。
一、民營企業家喜歡沿用原有經驗，難以突破管理模式
很多民營企業老板由於早期自己白手起家，徒手打天下，在行業中積累了一定的人脈和實際運作經驗，同時也積累了資本。而這些資本的積累使得這些企業者們常常會憑著自己的經驗和直覺去經營企業，認為經驗對企業的發展會有很多的幫助和裨益，因此在企業實際管理中隻是憑借既往所累積的經驗經曆進行管理判斷，按照行業經驗進行管理，形成的慣性思維方式無法擺脫。
也由於這些民營企業家的慣性思維，企業隻能夠按照原有的傳統模式進行管理，缺乏有效的整體管理運作體係，無法形成相互間的管理交叉控製和特定行業管理模式，更多的是采用人為監控。殊不知在人為管理監控條件製約下，對企業人員管理上容易產生主觀臆斷，更多的是受到管理者個人好惡的情緒左右，從而使得企業管理產生偏頗，進一步造成員工公平信任感喪失，他們缺乏對企業的信任和安全感，最終導致員工情緒波動和人員流動。
同時也由於沒有規範的管理運作體係，在崗位設定和人員操作流程設定上存在經驗判斷，沒有辦法合理評估人員能力與工作量，隻是一味強調工作量和成本，造成一人多崗或者崗位職責模糊，無形中人為製造了企業的內部管理問題，再由企業管理者充當“救火隊員”，憑著經驗和直覺不斷的去解決。
專家點撥
由於企業管理者憑借經驗進行管理，往往會缺乏相關的數據分析作為決策依據，生產型企業隻是有基本的生產成本概念，銷售型企業沒有市場費用預算和市場費用AP的費用分解分析，更不做企業內外部SWOT分析，隻是憑借所謂階段時期的經驗在摸石頭過河。
二、民營企業家投資較為保守，擔心經營失敗
“創業容易守業難”，很多民營企業家都明白這個道理。他們不能忘記那些在創業初期的原始資本積累過程中的痛苦經曆，因而在後期企業發展經營過程中，這些曾經經曆艱苦創業的管理者們對於企業發展中涉及企業資本的一切管理行為和變革都持著極端保守的做法。
管理是需要成本的，任何企業的管理行為模式改變都會需要企業在改變過程中投入成本。然而過慣“節衣縮食”的企業家們，對於還不知道結果的企業變化，往往對於管理的前期投入都抱著小心再小心或者幹脆沒有必要的心態進行，從不敢冒哪怕是1%的風險進行變革。這些當然與企業家自身利益涉及有關，但是更多的是他們缺乏專業管理知識，不明白“管理出效益”的真諦。認為隻要有產品，現在企業運行就能夠平穩，從而滿足於現狀。殊不知企業的發展壁壘就是在這樣的故步自封和小心翼翼中產生的。三、民營企業裙帶關係嚴重，職業經理人很難發揮才幹“上陣父子兵，打仗親兄弟”這個是中國亙古以來的至理名言。在企業創建初期，由於資金和其他各項條件的限製，家族式共同經營確實能在那個時期讓大家一起拚搏，給企業經營者帶來了安全感，讓企業得以生存和發展。
然而企業發展到一定規模時，家族的管理模式將給企業帶來很多製約，這些方麵表現在股東多頭性的決策，管理人員的專業缺乏，越權管理、員工與管理層的溝通障礙等方麵。
然而很多的民營企業在發展到一定規模後雖然使用了部分職業經理人，但是由於職業經理人的專業水平參差不齊，因此在崗位的表現上也多各有短長，由於表現的差異，導致企業主要決策者對職業經理人的評價也不一，信任程度也隨之出現差異，但是無論職業經理人如何表現，在企業者心目中的信任水平永遠都是有個恒定標準的。隻要職業經理人出現部分工作失誤，在企業中的裙帶忠誠立即就將以爆發性表現，給予相關人員很大的思想和工作壓力。然而裙帶員工在企業中如果是因為工作能力或者績效被調整崗位或者處罰，職業經理人往往都戰戰兢兢，甚而由於“刑不上大夫”而不受管理控限，不能與其他員工等同，由於身份懸殊在處理這類問題時候還往往“殃及池魚”。這就是很多職業經理人為什麼不能在一個民營企業長時間發揮其效用，也是員工缺乏企業忠誠和快速流動的一個原因。
案例
被冷落的職業經理人
東莞有家生產家電的民營企業，公司老板對新聘請來的職業經理人說：“趙總，你剛來，還不了解公司的實際情況，很多事情都還不了解，等你慢慢熟悉公司的情況之後再把重要的工作交給你。”
但是，這“一段時間”究竟是多長？老板沒有明確，一切都隨他的主觀意誌而定。這樣，新來的“趙總經理”就像一個花瓶，擺在那毫無作用，公司重大決策、重大行動、日常工作安排均無法參與，更無法主導。由於無法參與公司的主流業務，“趙總經理”無論過了多長時間，都無法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三個月或半年之後，仍然無法摸清公司業務及管理的主脈搏。
半年之後，公司老板覺得“趙總經理”沒有工作成績，看不出什麼貢獻。“一段時間”之後，老板就把“趙總經理”找來說：“趙總，你來公司已有好幾個月了吧？通過這段時間的工作，我們覺得你不適合公司工作，與我們的要求還有一些距離，因此，我們決定不再聘用你……”這樣，一個由於公司重大決策、重大行動、日常工作安排均無法參與無法主導的“花瓶”因為“沒有工作成績，看不出什麼貢獻”被辭退。
四、民營企業隻注重短期利益，缺乏長遠規劃
大多數民營企業者由於自身學曆文化和創業背景的限製，在考慮企業發展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業的敏感而進行的，對企業的長遠規劃沒有一個設計，隻是根據企業現有規模經營投入了更多的思維時間。且在企業整個經營過程中過於注重企業的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業文化建設，從另外一個角度講，就是過於現實、急功近利。
作為企業者應該具備一個良好的心理素質，也應該明白過程的重要，任何事情都要在一個計劃的前提下按部就班地進行，如果企業沒有計劃，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，那企業將永遠是停留在一個整理和解決的階段，結果永遠是一個未知數。
當然，有些民營企業家也意識到這些缺點，於是不斷學習，讀EMBA，不斷上管理培訓課程，吸收一些管理理念。但歸根結底，最後還是缺乏具體的管理方法和技術。五、民營管理高層過於集權、對屬下員工缺乏信任企業是一個金字塔型的組織結構，核心管理是決策性管理，在組織架構上我們就可以清晰地看到，層級的排布就意味著地位和權利。然而在民營企業中，組織結構的設定往往是紙上談兵。這存在著兩個原因：一是架構存在，但沒有執行，部門是虛設；二是組織結構存在管理無權限。
在我們顧問的很多企業中，這種問題很普遍。架構虛設這類問題處理相對簡單，隻要完善體係，組織架構後就可以順暢執行工作。但是對與第二者組織結構存在管理無權限這個問題，確是讓我們感覺到難以突破，原因在於一個企業者的思維方式和他的內涵、性格。
工作程序要順暢就要跟進管理監督機製，但是由於管理人員沒有相應權利，使得他們的心態和工作方式就容易發生被動性改變，而過於集權又使得企業者被很多的批閱、簽字所困擾，因此也形成工作效率低下和“救火隊員”的角色，而職業經理人也無法發揮應有效果，企業更談不上快速發展了。
縱觀企業管理，實際就是人、財、物的管理。但是在實際操作中，企業管理者卻不能針對這些進行有效的細節管理和交叉控製管理，究其原因最終都是企業決策者——老板的思維決定一切。