三、民企如何變革和創建組織運行規則
民營企業在組織運作過程中，還要促成運行規則的變革，與企業發展戰略相對應，促使民企能應對愈加複雜的市場競爭。
1.民企要形成科學的決策機製
由於許多民營企業采取“家長式”的管理方式，企業裏沒有形成決策集體或決策支持機構；下屬的業務性決策不是來自市場，而是來自老板的指令，當兩者發生矛盾時，一味地執行，往往會導致經營機會喪失和企業的經濟損失。因此，民營企業的二次創業必須要解決好這個問題，明確決策組織和職責而不僅僅是老板一人拍板，建立起科學決策程序和方法，如確定決策目標、進行市場與技術等調研、科學論證、選擇決策方案、實施和跟蹤決策等，以提高管理層決策的質量。
2.民企管理者要善於授權
這是民營企業在二次創業中亟需解決的問題。科學的管理製度的製定與實施決定了組織運作的效率，若輕視管理製度或執行過程中流於形式，必定會造成組織與管理的混亂，民營企業應在結合企業發展的目標和實際環境基礎上製定行之有效的管理製度，並由企業一把手帶頭嚴格執行。另外，高度集權是民營企業普遍存在的突出問題，二次創業中，應做好合理的製度分權與工作授權，以調動下級工作熱情，培養下級的才能和彌補上級才能的不足；同時，減輕主要決策者的負擔，使其能從事無巨細的事務中解脫出來，集中精力考慮企業戰略和處理例外問題。
案例
任用職業經理人拯救企業危機
柏明頓的客戶中，有一個生產中高端家具的民營企業。其發展也是依靠“家族式”管理模式，人情崗位比較多，在崗位安排和人員設置上是按照“親疏遠近”來安排的，因此家具廠的各項製度都得不到很好的實施。
該公司明顯存在的問題是：管理混亂，部門分工不明確。家具廠的“開朝元老”太多，在管理中誰都不服誰。有時候會出現一件事情兩種處理方法的情況，使員工左右為難。很多部門管理者沒有掌握管理的技巧和必要的技術。
該公司老板意識到管理危機後，便來尋求我們的幫助，後來根據我們顧問師的建議，該公司啟用了職業經理人管理模式，充分授權。果然，經過層層遴選，終於請來一位資深的職業經理人。該職業經理人對家具廠進行了一係列改革，原來混亂的管理局麵有了明顯的改善，經營額大幅度提升，表現出強勁的發展形勢，渡過了危機。
3.用優秀的企業文化，增強企業的凝聚力
二次創業的民營企業應注重培養員工的歸屬感和認同感，弘揚以員工共同價值觀為核心的企業精神。筆者在多家民營企業調查診斷中了解到，大多數員工，包括管理人員，往往以外來的短期打工者的心態進入民營企業，缺乏對企業的認同感、歸屬感和價值感。因此，現代民營企業要改變那種光靠規章製度從外部約束員工、控製和監督員工的做法，通過塑造企業精神、培育優秀組織文化，來融合員工的理想、信念、作風、情操，培養和激發他們的群體意識，使員工把個人目標統一於企業目標，達到一種整合效果。《孫子兵法》中指出：“上下同欲則勝”，民營企業有了凝聚力，才能更好地實現組織目標。
4.民企要致力於創建學習型企業
未來的社會是信息與知識化社會，在這個經濟高速發展的時代，企業唯一持久的競爭力便是比競爭對手有更快的和更有效的學習能力。任何組織或個人，其行動是由一定的理論為指導的，而理論正確與否，以及指導理論為組織成員認同程度等對組織行動的結果都有著重要的影響，因此，組織本身需要學習。民營企業應努力成為學習型組織，創造出一種寬鬆的、趣味的、激勵性的、互動的學習氛圍，促使組織自覺、自願地不斷接受新知識、新挑戰。
案例
讓員工爭當跑得最快的獅子
與柏明頓合作的客戶中，有這麼一個民營企業。這家公司主要經營電視機、冰箱等家電產品，年產值超過一億元。這家公司快速發展十分引人關注，在保持經濟增長率的情況下，還得到80%以上的員工滿意度和不到3%的員工流失率，該公司的迅速發展堅持怎樣的管理理念？這家公司的人力資源部是這樣做的。
在選才標準上，這家公司十分青睞複合型人才。企業以建立學習型企業為宗旨，讓員工爭當跑得最快的獅子。該公司提出創建學習型企業，與大學緊密聯係，同時引入MBA課程體係，還按照國際培訓管理體係的要求建立了三級培訓體係，鼓勵員工進行自我學習和內部知識共享，以“師父帶徒弟”的形式保證知識的傳承和發展，不定期舉辦管理沙龍，促進內部的知識交流和共享。
隻有業績出色的人，才有可能得到晉升。在人才的使用上“重學曆，更重能力”，通過嚴格的績效考評對員工進行科學合理的評價，通過競聘上崗和崗位技能競賽，在公司內部塑造出一個公開、公正、公平的“賽馬”機製，給予人才充分發展的空間，真正做到“人盡其才，才盡其用”。
5.民企要製定出長遠的發展規劃和戰略
許多民營企業曾經曆過組織的頻繁變動，其主要原因是缺乏戰略指導與組織規劃，結果是浪費了企業資源。因此，對於缺乏現代企業經營管理經驗的民營企業來說，更應在運用科學的方法和手段分析內外環境、借鑒國內外成功企業經驗的基礎上，根據企業可獲資源，製定出企業戰略，並據此製定出組織戰略，確定企業組織發展的目標、組織的演變過程、組織變化的要素等，引導民營企業組織健康地發展。
民營企業的交接班時代
從管理谘詢的實踐經驗上看，民營企業創業者對於將企業交給誰的問題，應該有一個理性的選擇，這種理性選擇的基本原則是：如果自己的後代中確實有能力足夠經營企業的人，那麼就將企業交給自己的後代去經營；如果後代中沒有能夠經營企業的人，那麼就應該將企業交給非家族血緣關係的能夠經營企業的人，也就是交給社會，自己的後代充其量隻享受應有的財產權的收益。
重要提示
民營企業創業者在交班中，應該將確保企業存在和發展作為交班的第一要務，切不可在此問題上任人唯親，應該是任人唯賢，讓真正能保證企業存在和發展的人去運作企業。
一、民營企業家接班人存在的主要問題
我國於20世紀80年代成長起來的民營企業都麵臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接的問題。一個家族性質的民營企業“接班時代”已經悄然來臨，一場規模最大的財富遷移運動即將開場。有資料顯示，當前全國近50%的民營企業開始了新老交班。但當前民營企業在交班問題上普遍存在著一些問題。
1.部分民營企業缺乏優秀的接班人
一些民營企業正在遭遇“接班荒”，並且這種情況呈蔓延之勢在發展。其中困局主要有兩種情況：一是子女“誌不在此”，自身不願意接班；某大學為在校的家族企業子弟開了一個“少帥班”，29名學生中有26人的家族企業資產在千萬元以上，高的近億元。但出人意料的是，“少帥班”學生畢業後，竟無一人願意回家協助父輩二次創業。這充分說明，在“父子不同心”的情況下，把企業交給子女，並不是上佳選擇。二是受重男輕女思想的影響，傳兒不傳女。因此一些民營企業家寧願把企業賣掉，也不願意女兒來接班，這意味著這些民營企業將麵臨接班危機。
2.子女“能力不濟”，無法承擔接班重任
中國民間流傳著“富不過三代”一說，實際上，“富不過三代”並非中國特色，全球家族企業普遍麵臨“窮孫子”問題。在美國，家族企業在第二代能夠存在的隻有30%，到第三代還存在的隻有12%，到第四代及四代以後依然存在的隻剩3%了。葡萄牙有“富裕農民——貴族兒子——窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，富人兒子，討飯孫子”的說法，德國則用三個詞“創造、繼承、毀滅”來代表三代人的命運。
重要提示
香港中文大學的一項研究顯示，香港大企業的領導人把權力移交給下一代接班人之後，在交班後的8年期間，企業的股票回報率狂跌80%，反映出香港大型家族企業“富不過三代”的現象相當明顯。
3.職業經理人“水土不服”
盡管一些民營企業打破封閉式的“家族製”企業結構，建立職業經理人引入製度，推進民營企業從“家族製”向“現代企業製度”變遷，並成為發展和壯大我國民營企業的重要舉措。但我國職業經理人與民營企業之間的合作出現了明顯的困境，主要表現在兩個方麵：一是家族企業不願意聘請外人來管理公司，因為他們不太相信沒有血緣關係的人。由於白手起家，第一代企業家往往很自負，總覺得自己是最能幹的，因此根本就不把職業經理人看在眼裏。二是職業經理人也不願意進入家族企業。因為沒有血緣關係，職業經理人不易融入家族企業中，尤其家族企業用人講究忠誠、信任，而非僅考慮績效，加上家族企業結構和文化的特殊性，使得職業經理人的才能不容易發揮，權益也不易受到公平合理的保障。
二、民營企業應注重接班人培養
民營企業普遍存在壽命短的“頑疾”，但其中緣由不僅僅在“富二代”本身，與民營企業自身的生存環境也不無關係。此外，資金問題更是直接關乎民營企業的生死存亡。因此，關注民營企業的生存與發展，不僅要幫助民營企業改進經營理念、提升管理水平，更重要的是，應當給他們提供一個更加有利的外部環境。
所以，民營企業要堅決破除人才成長和發展中的體製機製障礙，為接班人提供增長本事的好機會，營造尊重創新、崇尚創造的良好氛圍。建立職業經理人測評與推薦製度，加快企業經營管理人才職業化、市場化進程，著力提高企業經營者的整體素質。
當然，民營企業創業者後代中還是有具有企業家素質的人的，他們能夠運作企業，並保證企業生存與發展，也就是民營企業創業者後代中有“賢者”，民營企業的創業者可以通過自己的後代而實現交接班。應該說，這種交班模式最具有穩定性，能夠保證企業的可持續發展。
案例
“少帥”接班的企業治理
在“柏明頓”的客戶中，有這樣一家民營企業。這是一家服裝公司，經過二十多年的努力，如今已經發展成為一家具有品牌規模的集團公司。隨著父輩創業人員的激流勇退，其長子王先生當了接班人，出任總裁。
王先生接受過國內外的高等教育，文化水平較高，他認為公司要有更大發展，必須改鎮辦企業為股份公司。他一上任就將10餘家核心企業緊密地聯合在一起，成立集團股份有限公司，同時打破家族管理模式，采取製度化、規範化、程式化的管理方式。在改製完成後，王先生籌資八千萬元改造流水線裝備。引進了日本的電腦上袖機、意大利仿手工製邊機、麵料預縮機、立體整燙機等國際一流的生產專用設備。2001年，又投入數千萬元，從德國、法國、意大利、瑞士引進300多套國際一流智能化精品西服製作設備，保證了西服300多道製作工序達到高標準，實現了服裝廠西服製作史上的一場技術革命。
王先生還注重培養企業內部的設計師、製作師，並出重金聘請了國內外頂級設計師加盟。這些來自中國、意大利、韓國、日本的服裝設計名師同處一室，各運匠心，各展所長。公司率先在北京等三大城市開展定製高檔紳士西服業務，並建立了客戶電腦檔案。
經過少帥接班人的改革和管理，這家服裝廠已經成為內銷、外銷兩手硬，男裝、女裝雙管齊下，並在服裝本業和金融投資方麵都有建樹的多元化集團企業。
三、培養民營企業接班人的主要途徑
很多民營企業創業者都希望自己親手創建的企業成為“百年老店”，而要想基業長青，就要選擇適合的接班人培養途徑。
要想培養接班人，筆者從管理谘詢過程中發現了幾種好方法。
1.“手把手”幫帶
很多企業家子女的知識水平比上代強，但最缺乏的就是經驗。於是“手把手幫帶”也成了現在不少企業家的日常工作。
案例
手把手培養接班人
萬向集團魯冠球，除了對事業執著，有魄力，有遠見外，這位財富巨人在培育接班人上的用心也為不少人所稱頌。
魯冠球的兒子魯偉鼎接受中學教育後，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業管理。回來後就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業的各種事務。1992年底魯偉鼎就被他父親推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年後又到美國讀書，現在已經上任集團CEO，並開始逐漸施展他的才能。魯冠球說：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什麼不可能的。”
2.“學院式”教育
民營企業家讓子女受高等教育，甚至特意送到國外留學，這樣的企業創始人很多。被稱為“草根”的第一代企業家希望把子女送到更好的學府，獲得更高更好的教育來應對全球一體化經濟。
案例
高學曆的“少帥”
蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業於浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業於華南理工大學，娃哈哈宗慶後的女兒宗馥莉高中、大學都在美國受教育，橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本。
劉暢是新希望集團董事長劉永好之女。在將女兒扶上台前，劉永好早已經規劃了她的人生。1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學，2002年獲得MBA學位後歸國。
3.“太子式”扶持
也就是民營企業家在自己精力旺盛時，就開始在合適的子女中，選定未來的接班人，當做重點培養對象，讓接班人留在身邊，進行多方麵的鍛煉。
案例
讓接班人從基層幹起
金源集團的董事長黃如論是“太子式”教育的典型代表。在四個孩子中，黃如論選中了大兒子黃濤進行重點培養。22歲大學畢業後，黃濤就進入了公司，從基層幹起，幾乎公司的每一個層麵都幹過。父親希望兒子要有博大的襟懷並堅守傳統之道，勇於開創。香港首富李嘉誠在兩個兒子才七八歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司董事會，這種“太子式”培養看來還是有用的。
4.“試驗田式”磨練
這種“試驗田式”培養顯然是不錯的方式，給子女一片田地，自由發揮，成功了名正言順繼承公司，失敗了可以重新再來。或者讓子女從頭創業，體驗創業的艱辛和掌握一定的管理方法後，才把企業交給他。
5.“放養式”鍛煉
企業家的子女進自己的企業容易，要想進國際大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送進世界500強，“偷”點秘笈回來壯大企業也是不少企業家培養孩子的方式之一。
案例
從多方麵磨練接班人
萬事利集團董事長沈愛琴一開始就讓女兒屠紅燕讀企業管理類學科，畢業後並沒有要求其馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規模的紡織服裝公司研習了一年。在日本，屠紅燕從底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業的整個生產流程。日本人嚴謹的工作態度對她產生了潛移默化的影響，日本企業在生產上分工細致明確，流程清晰，各個環節都重視監督，這些都被她運用到了萬事利服裝公司的管理當中。
思考題：
1.你是怎樣看待培訓民營企業接班人問題的？
2.你認為民營企業接班人培養方式，哪種更適合你的企業？