公司總裁原本對芯片產品寄予了很大的期望，現在因為兩個派係之間的競爭，新業務一蹶不振。麥先生和楊先生，都是公司的主力幹將。兩虎相爭，不論誰勝誰負，最後的輸家都是公司。
4.民企要結束“藩鎮割據”，就要建立科學的管理機製
民營企業的派係之爭中，各個老板都為了樹立自己的權威，各自不買賬，形成“藩鎮割據”，演變成利益小集團。這是一種管理內耗，輕者消耗公司的元氣，造成短期管理混亂，重者則會造成管理層動蕩、公司業績下滑、股東員工收益降低、品牌形象受損等不良後果。從公司治理的角度來說，當一個公司內部的利益、權力配比出現失衡時，派係就會產生，經過一番博弈，最終達到一個新的平衡。
重要提示
公司的管理，其關鍵在於形成一個動態的相互製衡的平衡機製，而這個機製隻應服從於公司的利益。隻有公司的管理層統一觀念，將公司利益放在第一位，才能避免派係之爭，終止“藩鎮割據”的局麵。
二、民營企業管理層如何化解派係之爭
派係之爭是公司管理的天敵，但隻要冷靜分析，仍是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理層則是管理人才的人才，公司的管理歸根結底是人的管理，因此最重要的是建立起一套公司戰略導向的人力資源管理體係。
1.民營企業要形成具有凝聚力的企業文化
企業文化是公司最深層次的理念，每家公司都有其獨特的文化理念，這種獨特的理念需要得到全公司的高度認同。一家民營企業的企業文化是在其創立、成長曆程中逐漸形成的性格和精神，這種性格和精神是對管理層認識層麵的凝聚，是將管理層統一到“公司利益至上”這個觀念下的一麵旗幟，好的企業文化是能夠形成公司凝聚力的。
2.民企管理層要齊心實現公司的發展戰略
發展戰略是公司前進的方向，是管理層努力的目標。民營企業的管理層之所以出現派係，很重要的原因就是對公司發展戰略的認識差異或者理解差異。一個好的戰略應該是能夠將公司帶上一個新的發展台階，並且目標明確可細分。這樣，管理層才能夠在戰略的指引下，明確分工，各司其職，朝著一個方向努力，公司組織架構由此而清晰明了。也就不易出現管理層之間利益、權力配比的失衡，造成派係之爭。
3.民企要建立預防派係之爭的管理製度
無規矩而不成方圓，製度就是公司內部為了實現目標而製定的“遊戲規則”，這個規則的製定是為了形成一種環境，讓彼此之間的行為可預期。民營企業的管理層既是這個規則的製定者，也是執行者，因此在製度的製定時，就應預想到如何讓製度成為預防內部派係之爭的有效手段。比如公司的崗位職責製度、招聘製度、績效管理製度、薪酬製度、選拔任免製度等，都應服從於公司的發展戰略，通過民營企業管理層共同製定的這些製度來約束“權”的濫用，達到約束派係行為的目的。
4.用良好機製化解民企內部的矛盾爭端
製度的生命力在於執行，執行力是保障公司戰略目標實現的關鍵所在。在民營企業複雜的管理中，管理層之間難免出現分歧，如果沒有健全的機製疏導化解這種分歧，那麼分歧必然積累成為派係之爭。而如果有完善的爭端解決機製、矛盾化解機製、危機處理機製等，管理層之間的分歧大多會化解於無形之中，而不會在日後造成嚴重後果。因此，完整、有效的問題解決機製是化解管理層派係之爭的保障之道。
民企高層衝突管理的策略
民營企業規模的擴大和經濟環境的複雜化導致了決策環境的日趨複雜性，企業決策者僅靠個人智慧已難以為企業做出正確決策，現代組織的成功更加依賴於整個團隊的表現，尤其是高層管理團隊。衝突作為組織中的一種普遍現象，同樣存在於民營企業管理層。對我國民營企業高管來講，如何有效地解決衝突，促進高管的持續發展，從而提高企業高管績效和企業績效，成為民營企業管理層一個亟待解決的問題。
一、民營企業管理團隊衝突的外在表現
由於大多數民營企業高層管理團隊衝突管理機製尚不健全，高層衝突經常會表現出破壞性的特點，主要體現在以下三方麵。
（1）民營企業“一把手現象”嚴重，“家族”和“親緣化”特征明顯，企業內部信任主要依據血緣關係的親疏排序，進而導致高管之間爭奪權力、排斥異己現象嚴重。
（2）許多民營企業中的企業文化和戰略建設處於一種蒼白狀態。一些民營企業家自身的文化素質較低，忽視企業文化和戰略建設的重要性。管理層缺少統一的目標做指導，從而引發各成員間的任務衝突，進而引發關係衝突，嚴重影響企業的戰略決策。
（3）“空降兵”與既有高管人員之爭。主要表現在：資質閱曆、教育背景差異引發的衝突；薪資差異和權力差異引發的衝突；在企業戰略規劃及價值觀方麵的差異，導致管理決策中出現的衝突。
案例
“空降兵”為何難有作為
經過人力資源獵頭的運作，外企出身的李先生“空降”來到這家銷售額逾五千萬元，生產陶瓷的公司擔任副總經理。他信心十足地進行企業營銷資源的整合、人力資源的整合以及調整分支機構。但逐漸地，激情被煩躁和不安代替了。
公司一個較大的區域市場發生大量竄貨，根據以前的製度，理應處罰該經銷商10000元。可是公司另外一個股東和這個經銷商關係很“鐵”，這個股東振振有辭：“走個過場威懾一下算了，當年這個經銷商為公司出了不少力，一直銷量不錯。”
在一位創業元老級親戚的大力遊說下，作為副總經理的李先生也沒能頂住壓力，在一個銷量很好的區域市場又增開了一家代理商。結果在兩家價格大戰下公司僅獲得微小的利潤，半年的銷量不如去年三個月。
李先生決定對公司員工進行培訓學習，可是公司卻因講師費用太高而放棄。於是他精心準備了兩場培訓講義，但需要洗腦的幾個領導都是亮個相就走了。
李先生計劃外招一位懂營銷的助手，企業老板直言不諱地說：這麼多人為企業立下了汗馬功勞，他們更忠誠，不能外聘。於是一位四十多歲的中年男子當上了營銷總監，結果市場一塌糊塗。
李先生經過在這個民營企業裏的一番折騰，認為如此下去，恐怕難有作為，沒等合同期滿，打報告走人了。
二、民營企業高層衝突的外在因素
民營企業高層衝突的誘因分為微觀層麵和宏觀層麵。
1.價值觀的差異性引發管理層衝突
高層成員的差異性，體現在如性別、任期、職能背景、年齡和文化等方麵；而深層次的差異性則表現為諸如價值觀方麵的差異。
民營企業的決策往往由民營企業家個人決定，他們很難接受其他高層成員的建議，這嚴重削弱了企業高層成員對決策的關心和參與，降低了決策的質量和高層成員的熱情。
2.民企組織體係的缺陷引發管理者衝突
民營企業組織體係包括其管理體製、人才結構、“空降兵”和企業文化。
民營企業的管理體製主要表現為“家族”和“親緣化”特征。這種重家族成員利益，輕外來人員利益的人才管理方式，使得高層成員根據血緣關係而形成不同的派係，凝聚力下降，形成關係衝突。
我國民營企業從整體上看依然麵臨著管理隊伍素質不高、層次參差不齊的問題，在高層決策時，由於認知結構的不同就會導致意見不一致。
重要提示
由於民營企業的“家族”和“親緣化”特征，高層管理人員在年齡結構、教育背景、行業經驗以及個人氣質類型等方麵跨度大，這就造成高層構成的異質性，也就不可避免地產生了群內衝突。
由於薪資差異、感知的權力差異等差異性的存在，“空降兵”與原管理團隊之間產生關係衝突。而工齡差異和價值觀差異不但導致關係衝突，也形成任務衝突。更重要的是，由於家族企業的“親緣化”特征，民營企業重家族成員利益，輕外來人員利益，不願意讓家族外部人員參與到企業決策中來，因而無法真正調動外部管理人員的積極性，使得他們往往對於企業中各種決策產生抵觸，難以有效地將決策付諸於實踐。
中國的民營企業，特別是中、小型企業，沒有重視對企業文化和戰略的建設，沒有在企業內部形成統一的價值觀，因而在決策中就缺乏一個共同的發展目標和方向做指導，從而引發高層成員間的認知差異，進而引發關係衝突，嚴重影響企業的戰略決策。
案例
“國美”高管之爭
事情的起因是這樣的，在貝恩投資入股國美電器8個多月後，在國美電器正在走出危機恢複正增長的情況下，擁有31.6%股權的國美電器大股東在2010年度股東大會上突然發難，向貝恩投資提出的三位非執行董事投了反對票。
而由黃光裕控製的兩家控股公司，投票反對國美三位董事連任。但董事會一致同意推翻股東大會結果，重新任命那三人繼續擔任董事。
黃光裕要求召開臨時股東大會撤銷陳曉董事局主席職務、撤銷國美現任副總裁孫一丁執行董事職務。至此，黃光裕與國美電器現任管理層的矛盾大白天下。
國美宣布將對公司間接持股股東及前任執行董事黃光裕進行法律起訴，針對其回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責任及信任的行為尋求賠償。
至此，勝負還沒分曉，雙方的爭鬥越加激烈。
三、民企高層衝突管理與績效管理
針對民營企業高層衝突的特點，民企高層衝突管理需要從以下幾方麵入手：
（1）針對“家族”式管理體製引發的高層衝突，民營企業要按現代企業製度的要求建立公司治理結構，人員結構應盡可能社會化，促進所有權與經營權的分離，建立有效的委托代理關係和科學的激勵與約束機製，為民營企業高管群體決策提供製度保障。
（2）針對“一把手現象”引發的普遍存在的問題，民營企業應做好合理的分權與授權，以調動其他管理層成員的工作熱情，培養下級才能，彌補上級才能的不足；這樣既能有效減少關係衝突，也可以合理利用任務衝突帶來的好處。
（3）針對高管團隊中家族成員之間以及家族成員與“空降兵”之間的衝突，民營企業應重視組織文化建設，塑造相互信任、公開交流以及具有團隊協作精神的企業文化，以此來培養和激發管理層成員的群體意識，使管理層成員把個人目標統一於企業目標，增強管理層凝聚力，同時要在企業內部形成民主化和科學化的決策機製。
（4）由於沒有明確的企業發展戰略，民營企業管理層成員之間普遍存在願景差異，從而產生認知差異，進而引發任務衝突以及由此引發的關係衝突。民營企業應根據發展戰略的要求，製定出組織戰略，確定企業發展的目標。
因此，民營企業應著眼於高層績效的提高和管理層的持續運作，為如何更好地管理高層衝突提供戰略指導。
民企組織架構的變革
隨著民營企業迅速發展，其中一些企業不斷發展壯大，誕生了聯想集團、希望集團、遠大集團等一批技術先進、管理規範、理念超前的現代化明星企業。但是對相當一部分民營企業來說，它們基本完成了資本的原始積累，企業已有一定的規模，產品有一定的市場，它們正從“創業階段”向“持續成長階段”發展，從不重視管理到強烈要求學習和實施科學管理轉變，這些轉變都說明這些企業正麵臨著二次創業。企業組織是企業可持續發展的根本保證，沒有科學的組織管理體係必定會阻礙企業目標的實現。筆者在管理谘詢過程中，通過對幾十家民營企業的實證分析，發現企業組織架構管理的現狀亟待改變。
一、民企組織架構存在著的製約發展的問題
1.民企高度集權與“家長式”管理
多數民營企業的決策和控製權牢牢掌握在所有者手裏，其組織管理模式是建立在權力集中的“家長式”管理基礎上的。管理工作事無巨細、“一竿子到底”，使各級存在較強的依賴性，管理人員缺乏積極性與創新精神，工作被動、扮演“救火隊員”的角色。一般地說，公司在初創期，集權管理是必要的。但隨著公司規模的擴大，若再高度集權、單憑行政命令直線式管理企業，會產生許多弊端，如降低決策的質量、降低組織的適應能力、降低公司員工的工作熱情等。
2.民企高層管理幅度過大
高度集權的管理模式必然會造成主要高層負責人管理幅度過大，使其淹沒在日常事務中，不能用更多的時間和精力考慮公司的長期規劃與戰略問題。同時，也影響了部門之間的橫向協調，降低了管理工作的效率。
3.民企各部門劃分邊界不清、崗位職責不夠明確
民營企業若過分強調組織的靈活性，必然會犧牲規範性，造成管理混亂。部門邊界不清、接口不明，導致部門間配合差，工作相互推諉，各自為政，如製造企業的采購、生產、質量、技術、營銷主要部門之間關係不順等，這些都大大降低了組織運行的效率。
重要提示
有些民營企業尚未建立各級管理人員和各崗位的職責，這種狀況不利於規範各級管理人員和業務員的行為，使考核缺乏依據，不利於工作質量的提高；職責不明確，職權又不到位，不與利益掛鉤，使組織成員逐漸喪失責任感、主動性和積極性。
4.民企缺乏科學的管理體係，導致人浮於事
雖然民營企業強調組織監督，建立了如審計部、物控部、監理部、監察部等監督部門，但由於缺乏科學組織與管理體係，往往造成過度的或不恰當的監督，不僅使管理費用增加，而且易產生人浮於事的現象，根據實證調查所反映的情況看，實際效果並不理想。
二、民企組織架構如何進行改革
多數民營企業現有的組織架構是為眼前需要而設置的，而二次創業中的組織架構必須要以發展與戰略需要為依據，在充分利用信息技術、人力資源等基礎上進行設計。
1.民企要努力建立科學的公司治理結構
民營企業二次創業的目標是持續發展。在創業初期，不少民營企業是由家族成員或朋友共同發起的，但對產權沒有嚴格的界定。當企業發展到一定程度時，產權矛盾越來越突出，以至影響到企業的整體發展，因此，在二次創業的過程中必須及時解決這個問題。按現代企業製度的要求建立公司治理結構，組織行為與人員結構應盡可能社會化，促進所有權與經營權的分離，建立起有效的委托代理關係和科學的激勵機製與約束機製。
2.民企要向職能型組織轉變
二次創業過程中，民營企業首先應從“非管理分工”的簡單型組織向“管理分工”的職能型組織轉變。民營企業創業之初，出於降低人力成本考慮，往往實行“一人多職”的製度，缺乏專業分工，部分管理職能有缺位，但企業發展到一定的規模，管理的複雜度和協調的工作量決定了必須向管理職能化演變，否則，管理失誤的代價將遠遠超過節省的人力成本。同時，組織管理也應向科學管理、規範管理發展。
重要提示
當許多民營企業在實施規模經營與多元化戰略時，一般的職能製組織形式已不能勝任，應建立起與發展戰略相匹配的分權製組織形式，如產品事業部製組織結構、區域事業部製組織結構等。