合夥製的共贏
合夥製的共贏
管理層派係之爭
民企高層衝突管理的策略
民企組織架構的變革
民營企業的交接班時代
天下大勢，分久必合，合久必分。《三國演義》卷首語十分形象地闡釋了民營企業的合夥製。一個企業在籌建過程中，幾個人往往是因為誌同道合而走到了一起，後來“誌不同、道不合”了，分開也是必然。或許每個人都掌握了大量的資源，資金、技術、人脈、管理方法，但待在一起時可能發揮不出應有的作用，反倒在分開後每個人都可能會爆發出潛在的能量，因此在這方麵並不能單純地以成敗論英雄。
合夥經營是許多民營企業的常見模式，合夥創業比單幹要容易成功，風險也會小很多。“一個好漢三個幫”，一個人的力量總是有限的，在市場競爭日益激烈的情況下，合夥創業更容易成功。從表麵上看，單幹決策果斷，衝勁很大，且能靈活應變，但其缺點也是顯而易見的：資金難以籌集、決策容易失誤、發展後勁不足等。雖然合夥創業也存在決策遲緩、管理成本增大等缺點，但合夥創業者可以在資金、知識技能、關係資源等方麵進行整合，如果合夥人誌趣相投，股權結構和企業製度設置合理的話，創業者就很容易將企業經營做大。
案例
微軟帝國的兩位創始人
在微軟創始之初，與比爾·蓋茨並肩的另一位重要人物就是保羅·艾倫。1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨共同創辦微軟。為了公平劃分股份，兩位創始人靠比拚各自編寫的編譯器代碼數量來進行分配。最後年長的艾倫心甘情願地得到比自己年紀輕的蓋茨稍少的股份，占了40%。艾倫是一個喜歡技術的人，所以他專注於發展微軟新技術和新理念。蓋茨則以商業為主，銷售員、技術負責人、律師、商務談判員及總裁由他一人全攬了，兩位創始人配合默契。
但好景不長，1983年，時任微軟副總裁的艾倫因為發現身體有癌變的跡象，於是離開了微軟，但他依然享受到了源源不斷的財富。到目前為止，他的所有財富基本來自微軟股票的水漲船高。他始終在不停地拋售，但仍趕不上股票的漲勢，1998年初，艾倫賣掉了60萬股微軟股票，獲現金24.6億美元，目前他仍持有微軟6.4%的股份。而微軟在蓋茨的領導下，業務呈幾何級放量增長，終於建立了IT王國。
一、“合夥製”的組織架構，在民營企業創業期較為常見
幾個相熟的誌同道合的人，或出錢，或出力，或貢獻技術，或提供市場渠道，以合約製的方式走到一起，“風風火火闖九州”。當然，它所帶來的企業治理方式，必然是十分鬆散的僅以“章程”製約的“一紙契約”。
“合夥製”在組織形式、凝聚力等方麵具有一些優勢。
（1）合夥組織形式簡單，集資迅速靈活，創辦手續簡便且費用很低。
（2）合夥人內部關係緊密，成員較穩定，內部凝聚力較強。創業期間千頭萬緒，兩個人，甚至更多的人共同創業，則可以分工合作，促進創建的有效進行，並順利展開經濟活動。
（3）合夥人負無限責任，雖增大了個人風險，但也有利於刺激合夥成員的責任心，鞏固合夥組織的信任。合夥人各有特長和資源，因此可以取長補短，各自負責特定的工作，並且實施較為複雜的創業構想與計劃，規模也比單槍匹馬大很多，而發展速度上，也遠遠優於單打獨鬥的企業。
（4）合夥企業有較大實力，可以進入起點相對較高的行業，也因此可以承擔較大的市場壓力與風險。實踐證明，合夥是創業的最好形式。
案例
合夥製企業遍地開花
美國的波音公司就是合夥創立的。我國民營經濟最發達地區之一的溫州，目前有民營有限責任公司2萬多家，其中絕大部分為中小企業。但從數量上講，民營中小企業主要以個人業主製企業和合夥製企業（溫州的股份合作製企業中大部分實質上是合夥製企業）為主。
二、民營企業實行“合夥製”，也要注意規避風險
很多創業者在選擇“合夥人”時，總喜歡在熟悉的“圈子”裏找，憑著親朋關係結盟創業是中國大多創業者的選擇。其結果是，有的成了“天作之合”，有的則成了“貌合神離”。
由於彼此熟悉了解，合作夥伴在創業初期經常憑感情做事，對於企業中出現的經營方向、用人問題、財務問題等也大都以忍讓、和解的方式處理，而忽視了必備的契約簽訂和嚴格的約束製度。隨著企業的成長，這種工作關係引發的矛盾和問題會逐漸顯露，不僅不利於企業的快速發展，有時甚至會導致企業步入破產境地。合夥人既沒有規範的意識，又沒有達成一致意見，在管理中就逐漸形成相互推諉、相互不睬及相互扯皮現象，企業難以發展，最終導致“三個和尚沒水喝”的必然結果的發生。
重要提示
在這種境況下，民營企業要突破瓶頸，就必須消除彼此相克的因素，形成更強的力量，要求合夥人及股東重新冷靜下來，思考並協商這些問題，及早統一思想達成共識，把企業從困境中解救出來。
案例
“分久必合，合久必分”的典型
在筆者的管理谘詢過程中，曾遇到這樣一家機械公司。這家公司的三個合夥人許某、秦某、林某以自然人的身份分別占有34%、32%和33%的股份，彼此之間差別不大。2008年，該公司第一次增資擴股，注冊資金由100萬元擴大至1000萬元，股東由3人變為6人，許某等三位元老的股份則都拉平為22%，各自再無差異。當年12月，這家公司向中國證監會提出上市申請，進入上市輔導期。
但好景不長，隨著企業規模越做越大，該高層的幾個合夥人之間就企業的經營方向到底該采取專業化還是多元化等問題產生了爭執。一種意見認為，企業應當利用資金和技術研發優勢，在鼎盛時期開辟新的產品市場和資本市場，更快地促進公司規模的擴大；另一種意見則是，公司作為行業領跑者，具有許多發展的潛力和市場機遇，但現有的人才儲備、管理經驗和技術條件都不足以支持其向多元化和風險投資、資本經營等方麵拓展。這種情況表明，無論是該公司的內部還是外部，都存在一種盡快改善股本結構的主客觀要求。
“戰爭”終於在2009年5月爆發。當時，幾個合夥人為誰進誰退久爭不決，鬧得幾敗俱傷後，終於商定共同退出，將公司易幟於他人。此時的公司，元氣大傷，上市計劃長期擱淺；而幾個曾經的合夥人，也從此形同陌路，再也不相往來。
三、合夥人之間精誠合作才能共贏
作為一種常見的企業治理方式，合夥製既然無法避免，那麼，如何把握合夥創業中的關係尺度，盡量避免經營管理中的矛盾衝突升級，就是一件極為重要的事情。具體的實踐過程中，其實有著一些規律可以借鑒。
1.選擇誌同道合並能夠同甘共苦、互相兼容的“盟友”
既然是雙方或多方共同投資創業，就要考慮性格是否能夠兼容；要考慮在業務及經營管理政策乃至作風上，是否可能達成一致，如果不能，又是否是自己所能忍受的；還要考慮價值觀是否相近；另外，也要考慮自己是要成為大股東掌握最終決策權，還是要讓“盟友”做大股東。
2.簽署股份合作合同，在合同中明確約定撤資退出的代價
在股東間的合作中，仍然可能有許多因素導致“盟友”的背叛。在這種情況下，就很有必要為“盟友”可能發生的背叛設置處罰的代價。簽署股份合作合同，在合同中明確約定撤資退出的代價，損害大家及企業利益的代價，轉讓或並購他人股份的條件等。有如此約束存在，任何人在背叛時就需要反複掂量了。
3.在組織結構的設計上，應該盡量避免可能預見的損失
在創業過程中必須明確的幾個原則是：“朋友≠合夥者”、“先小人後君子”、“親兄弟明算賬”。在組織結構的設計上，應該盡量避免可能預見的損失，在企業內部應該將權力適當地分散與集中，由科學的分工和權力製衡機製來實施管理。特別是伴隨著企業由創業期走向發展期，企業在分配方式、企業組織、企業文化、領導方式、經營戰略等方麵都要相應地做出新的調整。
案例
華帝燃具的成功之道
合夥製企業也有做得長久的、成功的典範。1992年，來自中山市的7個農民湊在一起，合夥成立“中山華帝燃具有限公司”。股權設置上，村裏占30%，餘下的7人平分，各占10%。7位老板都沒有讀過大學，但他們遵循“各盡所能，各取所長”的基本原則，進行了合理的簡單分工，每人兼任一個部門經理。同時，他們實行民主集中製，在重大決策問題上，7個人中有4個人讚成即算通過，徹底杜絕了個人獨裁決策的失誤，從製度上保證了華帝長期的健康發展。他們還約定了“不許親屬進華帝”的“君子協定”，從製度上堅決根除個別董事培植親近勢力的可能性。
華帝燃具幾個合夥人之間有著比較牢固的“契約製”，此種情形並不多見。大量的合夥製企業都存在著股權平均分配、江山輪流做、沒有強勢的靈魂領導人物等問題，這恰恰是一些合夥製企業不能長久的症結所在。
重要提示
民營企業要把最基本的責任權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關的事宜。另外，要時刻保持團隊成員間通暢的溝通渠道。
無論民營企業發展到什麼階段，都要組建有核心主導的創業團隊，承認核心人物的領袖地位，對於這點認識合夥人不可動搖。成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則；同時，要以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。
管理層派係之爭
有人的地方就有江湖，這是王家衛導演的電影《笑傲江湖》裏的一句經典台詞。任何一家公司，如果想獲得可持續的健康發展，必須遵守“公司利益至上”的原則。如果民營企業管理層各成員之間在管理目標、管理理念、管理風格、管理手段等方麵差異太大，分歧就不可避免。但不管其間有多少風生水起、複雜曲折的橋段，管理層派係之爭本質上就是一個博弈。
民營企業管理層之間的博弈，不管誰勝誰敗，一個基本的結論就是一方勝利的同時就有另一方的失敗作為代價。從公司全局來看，派係之爭影響了管理層的凝聚力，消耗了戰鬥力，純屬於管理內耗，這樣的博弈無論結局如何都對整個公司的發展沒有任何好處。
案例
豐田公司的“派係門”
2010年4月14日，《華爾街日報》一篇文章爆出“豐田管理層派係之爭”的消息：豐田汽車公司的質量危機暴露並加劇了由來已久的內部不和，這場較量使豐田創始家族與一批職業管理人員對立起來，雙方都指責對方令公司陷入了困境。短短幾個小時之內，Google相關搜索結果已近兩萬條。真是一波未平，一波又起，尚未從“質量門”中走出來的豐田汽車公司又陷入了“派係門”。
赫赫有名如豐田這樣的跨國公司巨頭，公司危機時刻尚未過去，內部怎能再起爭鬥？顯然這是豐田公司內部兩大派係長久以來的博弈在關鍵時刻的凸顯，這不僅嚴重阻礙了公司的自身發展，也給其他公司敲響了一記公司管理的警鍾。
一、民企管理層派係之爭
1.民營企業產生派係之爭大多是因為利益之爭
在民營企業中，任何派係之間的爭鬥都源於一個或多個的動機，這些動機又源於各自利益，在民營企業各個股東或“老板”的博弈中，就成為整個事件的“誘因”。比如管理層個人晉升任免、薪酬待遇、企業家名望的提高，或是部門利益、分公司利益、甚至是對公司利益不同的理解等。
重要提示
不同派係的這些利益如果不服從於公司整體長遠利益的大“利”，那麼一場派係之爭在所難免。
2.民企出現派係之爭，源於管理者爭奪管理權
民營企業的派係之爭中，至關重要的就是爭奪企業管理權。沒有“權”不成其為派係，更不可能成為派係之間博弈的參與者。當派係雙方謀斷已成，布局已完，那麼當時機來臨，“權”的使用就成為了真正的博弈工具。同時，管理權的使用也意味著這場博弈已經到了最為關鍵的決策時刻，每個派係都會慎重地考慮。因為，當權力使用完畢的時刻也是塵埃落定、終見分曉的時刻，博弈的結果也已經顯現出來。
3.民企派係之爭極容易引發企業內訌
管理層對於民營企業來說，相當於“領頭羊”的地位，公司發展戰略定位、業績目標的實現、綜合效益的提升都依賴管理層團隊的團結努力。隻有管理層精誠團結，形成核心凝聚力，整個公司才能在管理層的帶領下形成核心競爭力。而派係之爭無形之中會離間這種團結，瓦解公司核心競爭力，最終將公司帶入一條四分五裂的不歸之路，就像太平天國取得短暫的勝利，卻因為派係爭權奪利導致慘敗一樣。試想一下，管理層派係之間忙於明爭暗鬥，你來我往，在進行重大決策時如何能夠將公司利益而不是本派利益放在第一位？在管理實踐中又如何做到從公司角度而不是本派角度出發看問題？派係之爭，最後的結果是無論哪一派獲勝，對公司的影響都是造成分裂而不是產生凝聚。
案例
兩虎相爭，孰輸孰贏
去年，楊先生帶領自己的人馬跳槽至一家從事電機製造的民營企業，擔任副總裁一職。初來乍到的他雄心勃勃，準備一顯身手，大幹一場。他希望幫助公司打敗競爭對手，成為行業的領頭羊。
可是楊先生進入公司後才發現，公司另外一位副總裁麥先生掌握了其中兩項主要業務，分配給自己的雖然有四項業務，但卻是一些盈利模式還不清晰的業務部門。
麥先生是公司總裁的親戚，在公司中地位穩固，深得總裁的信任。自從楊先生帶領人馬來到這家公司後，公司自然而然就形成了兩大派係：一派以麥先生為首，另一派以楊先生為首。
兩個派係的員工，表麵上大家和平相處，實則暗地裏都在較勁。
半年前，公司新成立了芯片產品部，由楊先生負責這個部門。芯片是公司非常看重的一項業務，楊先生深知自己責任重大。5月份，芯片正式進入市場。直到8月份，芯片的銷售情況一直良好。在這種情況下，公司認為芯片的市場潛力很大，於是推出了第二代芯片產品。
第二代產品的銷售量並沒有預料中的好，從8月份開始，芯片的銷量一直下滑，原因是客戶在使用第二代產品時，發現產品有一些小問題。因為技術部門掌握在麥先生手中，楊先生找到麥先生，希望他們能盡快解決這些問題。
麥先生認為，影響銷售量的並不是質量問題，而是產品部的銷售工作沒有做到家，質量問題隻是他們為銷量下滑找的借口。第二代產品已經比第一代產品要先進很多，這些小問題並不會對產品的使用產生很大的影響，而且客戶可以接受第一代產品，為什麼不接受改良後的第二代產品呢？再說，改進技術並不是很容易的事情，技術部門還要研發其他的新產品，哪裏有多餘的人員和時間來專門做這個事情。
麥先生答應楊先生會盡快改進技術方案。楊先生走後，麥先生把事情告訴了技術部門的主管，要求他們以新產品的研發為主，有時間就改進芯片的質量問題。技術部門的主管看見是芯片產品，也沒有把它當作緊急事情來處理。
楊先生一直催促技術部門盡快解決問題，得到的答複卻是“技術部門最近正在研發新產品，非常忙，產品的改進還需要一段時間”。
兩個月後，客戶對產品質量的投訴越來越多，產品的銷售量繼續下滑。無奈之下，楊先生向總裁反映了這個情況，總裁當即要求技術部門立刻解決這個問題。一周後，新的技術方案出來了，產品質量穩定了很多。但是此時客戶已經對新產品產生了懷疑，即使楊先生使出渾身解數，做了很多促銷活動，也一直不見成效。