民營企業發揮靈活優勢
民營企業發揮靈活優勢
機製轉型任重道遠
民企如何建立靈活的機製
民企重短期利益，輕長遠規劃
短期利益與長期利益相結合
民企重戰術而輕戰略
人力資源應提升到戰略層次
兔子靈活、機智，但跑不遠；駱駝雖然慢悠悠的，卻是唯一能穿過沙漠的動物。民營企業既要保持靈活的優勢，又要完善自身的用人機製、激勵機製和製約機製等，這樣才能促使企業戰略轉型，將其建設成為實力強勁的現代化民營企業。
改革開放以來，中國的民營企業得到空前的發展與壯大，在國民經濟中起著越來越重要的作用，有些企業如華為、美的、比亞迪等，更是成為各自行業中的領軍者。民營企業在應對國內外市場的競爭中，表現出極大地靈活性和適應性，比如企業產權清晰，組織層次較少，對市場反應比較靈敏，能夠很好地把握市場機會等。麵對全球化帶來的機遇與挑戰，很多民營企業正麵臨著新的課題和選擇，比如選擇大膽走出去，與外界開展經濟合作，擴展企業生存的空間，獲得更多更新的市場、技術、品牌和資源。
重要提示
一些民營企業在機製上具有靈活性，有強烈的創新欲望和較強的創新能力，決定其高投入、高風險、高產出的經營特點。
一、企業發揮靈活優勢，捕捉危機中的機會
民營企業由於機製靈活，具有比較大的企業經營自主權，所以，不管是在企業規劃、員工招聘、績效考核體係等方麵都體現出較大的靈活性，相比較國有企業的繁雜的程序，民企更像一個遊擊隊，在獲取和擁有優質人力資源上具有靈活優勢。
但民企也要清醒認識到，在這種優勢背後，也隱藏著嚴重的危機。比如，有的民企老板認為求職的大學生這麼多，不發愁找不到員工，隻要發布招聘信息，簡曆都看不過來，因此，很多民企不在乎員工的流失率過高的趨勢，從而造成人力成本的增加。
另外，即使規模和資金實力比較大的民營企業，與那些大型國企或外企相比，仍屬於中小企業。民企實力薄弱，決定了它的抗風險的能力也比較弱，很難參與到國際市場的競爭中，隻能在國內進行單一的投資。由於民企缺乏自主品牌，研發能力也很有限，因此當經濟危機到來時，最容易受威脅和麵臨倒閉的往往是民營企業。
因此對於民營企業來說，麵對危機時能夠采用的法寶，就是發揮自身最大的優勢——比國企更有效的靈活機製。在靈活中通過產品升級，不斷提高企業效益，積極拓展市場，樹立強大的企業和產品品牌，適當兼並重組，把企業規模做大做強，提高企業管理水平，這些才是企業脫穎而出、把小公司做成上市公司的法寶。
案例
隻有靈活，才能贏得市場競爭
在我們的客戶中，有一家鞋廠，數百名工人正在緊張地製作皮鞋。一位主管告訴柏明頓派駐的顧問師，他們正在趕製一批皮鞋，準備出口到南非。說到競爭壓力和金融危機，這位主管笑了，“我可沒有感覺到，現在工作比以前還要忙，廠子又接了一批新的單子。”
我們的顧問師深入了解到，目前不少皮鞋企業都在忙碌地進行著生產。一些企業不僅維持了生存，更因生產需要在到處招工。同時，自主品牌也顯示出了強大的生命力，很多民企更專注主業，量力而行，考慮資金流和市場，堅持提升產品，樹立品牌。
二、保持企業管理的靈活性
中國民營企業的老板大多是草根階層出身，在創業初始，民營企業就憑借自身的靈活優勢，參與到激烈的與大型國有企業和外資企業的發展競爭中。這就好比民企就是小舢板，而要戰勝國企這個航空母艦，需要付出很大很多的努力。
但是有些民營企業發展到了一定規模，卻逐漸失去了核心優勢，比如在組織架構和管理模式上，就表現為企業機構龐大臃腫，捕捉機遇和戰略決策遲緩，公司內部人浮於事，同事之間互相推諉卸責等。
所以，民營企業保持自身的靈活性非常重要，而保持組織機構的簡單、高效，更是重中之中。某些民營企業在發展進程中，有些老板為了安撫親信和功臣，很大方地給予功臣們高薪管理職位，使民企逐步走入“家族化”，從而失去了靈活性和活力，導致了公司組織架構臃腫的結果。所以民營企業的老板必須要做到：對於一起創業一起打下“江山”的兄弟，可以給以資金和股權獎勵，而在委任上必須謹慎，如果一個人不適合擔任管理崗位，不要隨便授予管理職位。
案例
兩家民企的比較
在筆者從事管理谘詢的過程中，遇到過這麼兩家公司。民營企業甲，該公司經營規模為一億元左右，組織架構上設立5個部門，包括國內市場部、海外市場部、生產製造部、財務部、綜合管理部；除總經理外，下麵設立兩個分管財務和市場的副總，中層以上幹部不到1%。這家公司分工十分明確，對各種商機和危機反應迅速，雖然麵臨激烈競爭，但是每年都取得長足的進步。
民營企業乙，該公司經營規模隻有八千萬元左右，設置的部門卻有10多個，中層幹部將近10%。在日常管理上，各個部門之間經常陷入扯皮和推諉責任之中，企業管理混亂、效率低下。
從這兩家民營企業來看，形成經營上巨大差別的重要原因就是組織結構與幹部數量問題，多結構多部門設置導致企業在管理機製上，限製了自身的管理靈活性。
三、用人機製越來越靈活
在研發型的民營企業中，研發人才發揮著舉足輕重的作用，因而民營企業靈活的用人機製，能給予有才能的研發人才更廣闊的發展空間。
民營企業為了更好地提升自身競爭力，能夠靈活地采取各種措施，比如提高薪酬、創造良好的工作環境等，把優秀人才吸引進來，以提升部門團隊的執行力和戰鬥力。有的中小型企業把提高研發能力放在首位，對高級人才求賢若渴，通過人才和研發能力，努力打造更多的優質產品，贏得市場更大的“發言權”。
案例
奧康集團高調聘用高管
國內民營製鞋企業奧康集團，為了全麵實施“人才強企”戰略，營造一個機製靈活的用人環境，讓優秀人才脫穎而出，決定拿出海南、吉林、內蒙古這三個尚未大力開拓的空白市場的總經理崗位公開競聘。
此次公開招聘的過程曆時半年，麵向所有員工，隻要敢於挑戰自我，熱愛開拓市場，均可以報名參加，此舉被認為是“民營企業用人機製更趨靈活化的重大突破”。
機製轉型任重道遠
隨著民營企業深化體製改革，中小型民營企業將麵對更加強勁的競爭對手，如果僅僅依靠機製靈活，已經很難贏得市場。不僅民營企業的戰略意圖麵臨困境，而且在有些中小企業中存在的管理痼疾，嚴重製約了其成長與發展，甚至可能將企業拖入破產的境地。民營企業麵臨的管理困境在於：企業規模不斷擴大，但管理能力不足；產權不明、一股獨大，導致內部管理混亂，員工缺乏凝聚力；企業的決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情關係與科學的管理製度形成矛盾。這些矛盾使得民營企業的人力資源管理麵臨重重阻礙。
一、民企人力資源戰略不夠科學
隨著經濟以及市場狀況的好轉，民營企業主、管理層人員的素質也不斷提高，通過多種渠道的學習，這些管理人員也逐步增加了對企業人力資源的認識，也看到了人力資源管理的重要戰略意義，一些民營企業都製定了適合本企業的人力資源規劃。另外，民營企業中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的管理模式，一直限製著企業發展，不少民營企業管理者都請柏明頓的顧問師進行診斷，並製定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。可見，民營企業不僅認識到人力資源管理的重要性，而且邁出了有實際意義的一步，那就是付諸行動。
很多民營企業的想法和行動是好的，但與實際操作過程存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致民營企業的戰略規劃與人力資源戰略並不協調。
重要提示
中小型民營企業的管理模式和製度如果照搬照抄，而不是根據企業實際情況進行戰略規劃，那麼這些模式和製度很容易成為製約企業成長的瓶頸。
案例
企業發展需要新的戰略規劃
某藥業公司2009年銷售額大力突破往年額度，公司進入高速發展時期，規模迅速擴大，員工已超過2000人。但員工整體素質的提升明顯落後於公司發展，人力資源的結構性矛盾日益突出。
柏明頓與該公司合作以後，從崗位分析入手，梳理了該公司崗位體係，幫助公司建立了培訓體係，完善了薪酬體係和績效考核等，為該公司初步搭建了人力資源管理體係。
2010年，該藥業公司進入新的戰略規劃製定之年，公司希望再次借助外部谘詢力量，摸清公司人力資源現狀，全麵發現人力資源及其管理中存在的問題，在此基礎上明確未來五年人力資源需求與發展目標，尤其是希望柏明頓谘詢公司在人力資源各個職能模塊方麵，能夠提出具有指導性的方向性思路和改進措施，並且進一步完善和優化人力資源管理體係。
二、民企要健全和規範用人機製
中小型民營企業在創業初期，普遍遵循家族式管理模式。家族式管理的特點是企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。資本、風險、決策管理權三個“高度集中”，成為家族式管理的民營企業的顯著特點。
當然，家族式管理模式在民營企業創業初期，在一定階段和範圍內有著優勢。比如：民企管理層凝聚力強，家族成員互相團結，能提供可充分利用的信用資源，避免職業經理人的“叛變”，節省很多人力資源成本等。但隨著民營企業規模和實力不斷擴大，家族式管理的弊端就顯露出來，表現在家族式的民營企業對外來員工不放心、任人唯親、過分集權、論資排輩等。
三、民企人力資源部與人員配備不夠專業化
中小民營企業認識到人力資源管理的重要性，但由於企業的管理基礎薄弱，導致人力資源管理的發展顯得先天不足。不少企業人力資源管理職能界定不清，缺乏對核心員工進行高效的激勵，影響到員工士氣，從而影響企業績效。另外，人力資源管理機構設置不科學、人員配備不合理，導致人力資源管理戰略規劃很難得到發展。
所以，中小型民營企業必須重點培養人力資源管理人員，並科學設置專業的人力資源管理機構。
四、民營企業不注重對人力資源的投入
大多數民營企業在人才培養上存在短視行為，隻希望招聘到合適的員工，卻不願意對員工的培訓投入人力財力，企業內部也沒有形成與發展戰略相匹配的培訓機製。另外，一些民營企業規模較小，在培訓經費、場所和時間上很難提供足夠的保障。在中小型民營企業中，培訓方式也多限於師徒之間的“傳幫帶”。
很多民營企業隻注重短期效益，認為人才培養的成本高於直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快，所以不重視也不願意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但隻重視對新員工的培養，而忽視了對老員工的培養。
五、民營企業的薪酬與激勵機製缺乏長效性
在一些民營企業中，員工的薪酬製度比較靈活。但是隨著民營企業不斷發展和人才結構呈現複雜化，對於核心員工來說，工資報酬不僅是一種謀生手段，更是自我滿足和自尊的需要。因此，民營企業中單一的薪酬體係，已經遠遠不能夠滿足核心員工的需求。所以，民營企業有必要進行新的薪酬體係設計，比如進行股權激勵、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。
案例
讓員工都擁有企業的股份
筆者曾遇到這樣的一家客戶，這家企業為了留住優秀員工，每年都通過考核，給優秀員工獎勵一定份額的股權，使每個企業員工都擁有企業的股份，結果不僅該企業的人員流失非常少，而且企業的員工都把企業當作了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策，因而企業的發展速度和盈利能力讓其他企業羨慕不已。
民營企業如果缺乏良好的績效評估與激勵機製，那麼員工就會缺乏積極性，內心缺乏歸屬感，很難專心工作。因此，很多民營企業積極引進一些科學的考核機製和績效考核技術，如“8+1績效考核技術”等。
案例
缺乏激勵的公司，也缺乏動力
某家具公司是一家已成立了十五年的民營企業，集設計、生產、銷售於一體，擁有幾個較有影響力的軟體家具的品牌，其開發設計能力在國內有較強的影響力，該企業發展穩健，效益好，且以較快的速度增長，規模也在不斷擴大。但隨著市場經濟的飛速發展，企業原有的管理模式嚴重阻礙了企業的高速發展。
比如：公司的組織架構與管控體係，與企業的規模與戰略不匹配，組織形式與運作形式無法支撐企業的戰略發展。人力資源管理采取以往傳統模式，各級崗位職責要求不具體、不明確。員工的薪酬沒有明確標準，憑口頭協商，導致員工心中不滿普遍存在，員工的晉升沒有依據，同時沒有建立有效績效考核機製，員工幹好幹壞一個樣，導致工作效率低下。
柏明頓與這家公司合作以後，我們的顧問針對這家公司的問題，提供了如下建議。
◆根據公司實際情況，設計了適合企業戰略的組織架構與管理模式。
◆設計了績效型薪酬管理體係，並指導企業實施。
◆提供製作了完善定崗定編手冊與崗位職責並指導實施。
民企如何建立靈活的機製
民營企業在人力資源管理方麵具有很大的靈活性，作為公有經濟的重要補充，隻要充分發揮其自身優勢，做到管理靈活，並不斷完善管理機製，必將擁有越來越強大的生命力。
一、靈活的機製是民企生存的“殺手鐧”
1.民營企業具有較大的聘用自主權
民營企業的老板會根據企業的實際情況和需要，采取多種渠道和方式，選聘企業所需要的人才。民營企業在人才聘用上具有較大的自由度，較少受行政指令等外部因素的影響，這與國有企業任命和指派管理者形成一大區別。
2.用人比較講究實際，也易於發揮員工的潛能
民營企業以追求經濟效益的最大化為根本目的，所以在聘用人才上，會較多地考慮應聘者是否會為企業帶來效益及能為企業帶來多少效益。如果員工不能勝任工作或者不能做出滿意的成績，民企就可能讓員工轉崗甚至是解雇他。因此，民企的員工為了生存，就會盡心盡力地做好本職工作，他們擔心企業虧損會導致個人收入的下降，企業效益不好自己有可能會麵臨失業的威脅，他們兢兢業業地工作，力圖分解企業的壓力。在這種壓力狀態下，民營企業比國有企業更容易形成凝聚力。
案例
靈活機製打造一流團隊
廣東某集團是一家資金、技術、實力雄厚的現代化大型化工塗料企業，擁有世界一流的自動化生產線及製造、實驗和檢測設備，資金、技術實力雄厚，員工總數近千人。但是這家公司員工職責不夠明確，尤其是中基層管理者，直接參與做事的多，管理職責不明確。管理者急需管理技能訓練，如目標設定與分解、計劃製訂與監控、跨部門協作能力、對下屬的輔導與溝通、評價與激勵方法等。
針對這家集團公司的實際情況，柏明頓與該集團高層領導達成共識，決定在柏明頓公司管理體係的基礎上，以價值理論為依據，幫助該集團設計貫徹企業戰略與文化、支持業務發展的人力資源管理體係，通過明確激勵機製與壓力機製構建動力機製，形成一流團隊，同時促進管理者人力資源管理素質和技能的提升。