五、塑造良好的企業文化，凝聚團隊力量
民營企業在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然有著到良好的效果，但建立一支長期穩定的有戰鬥力和凝聚力的團隊，必須依靠文化戰略來支撐。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才能真正被員工所熱愛。
案例
推薦人才，我給獎勵
英特爾公司一直在探討和尋求如何招募到擁有熟練技術的工人或緊缺型管理者，以發展其通訊設備事業。公司曾經就實施了這樣一項舉措，為企業推薦的人才一旦被公司錄用，企業內部的推薦人將會得到公司提供的獎金，最高獎是一輛價值2.5萬美元的跑車。
除了公司高層管理人員外，企業中的所有人員都可以參加這項活動。為了保持員工的參與興趣，英特爾公司將那輛跑車安排到各個工廠輪流展示。如果一旦職工推薦的人才進入了麵試階段，他們還可以得到一件胸前寫著“我找到了第一個”的T恤衫。僅僅在這項活動開始的幾個星期內，員工就為企業推薦了幾百名專業人才，軟件設計人員和電子工程師的崗位競爭最為激烈。同樣紐約的一家印刷和通信公司也采用了與英特爾公司相類似的舉措，建立員工推薦獎勵製度，如采用發放現金、聯邦儲蓄證券或者麥德龍俱樂部雙人休假體驗等方式獎勵那些推薦成功的員工。
重要提示
采用員工推薦式的招聘方式不僅可以借助員工個體的關係服務於企業的招聘工作，提高招聘信息的覆蓋率和傳播範圍，而且可以通過內部員工更為有效地獲取應聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，這也是這種招聘形式之所以能夠大行其道的關鍵原因所在。
六、民營企業家不斷學習，提高企業管理水平
民營企業家要認識到，一個人的能力是有限的，當企業逐步發展壯大時，會覺得心有餘而力不足。所以，民營企業家可以通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較高管理水平、技術的人來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。
要想吸引和留住職業經理人，民營企業要在治理結構上，把一部分股權讓給職業經理人，以作為股權激勵，同時還要加強職業經理人的職業道德培養。
七、完善組織架構，配備優秀的人力資源管理者
我國大多數中小型民營企業缺乏規範的人力資源部門，為適應未來市場的發展，企業可以調整組織結構。通過設立專業的人力資源部，使人力資源管理科學化、規範化。同時加強對人力資源管理者的培養，使中小型民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。
八、民營企業要進行管理創新，適應競爭需要
企業的人力資源管理，一般都與經營戰略、組織結構、文化價值等緊密相連，而卓越的人力資源管理，是其他企業難以模仿和複製的。所以，民營企業要吸收發達國家優秀的管理思想、觀念、製度和方法，學習西方文化及科學理性管理的精髓。同時，也要注重東方文化，創建適合中國民營企業特點的“本土化”人力資源管理製度，提升中小型民營企業人力資源管理層次。
我國中小型民營企業麵對激烈的競爭，必須樹立科學的人力資源管理理念，配備具有現代化素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代的管理方法，實現人力資源管理工作的高效率，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。
民企重戰術而輕戰略
我國民營企業麵臨的競爭越來越激烈，依靠粗放型的管理模式，已經很難適應市場的競爭。另外，很多民營企業在人力資源管理上，表現為重戰術而忽視人力資源戰略規劃。
民營企業要進行科學的人力資源規劃，就是要使戰略規劃與戰術計劃達成統一。人力資源戰略規劃目標能否順利實現，取決於人力資源戰術規劃實施完成的程度。遺憾的是，我國民營企業在人力資源管理工作中，普遍缺乏人力資源規劃。人力資源規劃的缺乏，使企業的人力資源管理很難和企業發展戰略相結合，使人才的發展跟不上企業的發展步伐，並最終影響到企業的長遠發展。
重要提示
“戰略”與“戰術”這兩個詞原本是軍事專有名詞，但在現代企業治理中，也開始用“戰略”和“戰術”來描述公司的經營決策。在民營企業中，最高決策層（董事會）是製定戰略的，公司的CEO是執行戰術的。
在處理戰略與戰術兩者的關係時，一些民營企業往往更重視戰術而忽視了戰略，具體表現為以下三個方麵。
一、民營企業在人力資源上容易忽視戰略規劃
一些民營企業並沒有安排專業的人員從事人力資源管理，隻是停留在戰術層麵進行操作，卻不具備專業的戰略素質和眼光，不能發揮人力資源管理的有效作用。比如一些民營企業人力資源部形同虛設，或者大多由總經理辦公室兼任。
二、人力資源管理模式停留在傳統的人事管理上
一些民營企業缺乏現代人力資源管理的理念，人力資源部的職能仍停留在傳統的人事管理範圍內，並沒有從事人力資源管理的真正工作，因此使得員工的工作積極性和創造性難以有效提高。
案例
海爾留人、用人之道
海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機製，值得一些民營企業加以借鑒參考。海爾的人力資源開發從一開始就遵循“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”的理念，人力資源開發中心不是在研究培養誰、提拔誰，而是在研究如何發揮員工的潛能。在這種用人機製下，企業的每個員工都由被動變為主動，在企業提供的舞台上，極大地發揮各自的潛能。這或許也是海爾能夠成為世界性品牌的原因。
海爾的用人製度中還有這樣一條原則：用人不疑，疑人不用。這點說起來容易，做起來卻不簡單，特別是在一些民營企業中，由於家族式管理模式，要真正做到用人不疑、疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的民營企業中，一般都是由親朋好友擔任各個重要部門的要職，並且全方位地對引進的外來人才進行監控。這樣做最終的後果就是各部門之間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗鬥，最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到製約，無法實現自己最初的願望，最終打包走人。
三、缺乏戰略係統設計，沒有清晰的崗位分析
當民營企業發展到一定的規模時，就需要製定係統的企業發展戰略。戰略設計不同，所需的人才也不同，這表現為對人才的學曆、性格、才能、年齡和成長背景等核心內容的要求不同。而大多數民企缺少對企業的戰略係統規劃，他們往往有戰略思路，卻沒有係統的戰略規劃，因此，在的人才問題上茫然若失。
在人力資源管理中，人才是核心、是精華。一家民營企業要想成為上市公司，首先要製定科學合理的人力資源戰略，因為企業戰略脫離人才就難以得到實施。所以，人才戰略是第一位的戰略。基於戰略的人力資源規劃，就是要做到戰略決定人力資源配置、儲備和開發，以現有資源為基礎，製定與公司戰略目標相匹配的人員發展目標及實施規劃。做好人力資源規劃，企業才能夠有效地整合人力資源，形成良好的人力資源管理體係。
案例
怎樣招募愛因斯坦
20世紀30年代初，美國著名教育家佛萊克斯納立誌改革教育。在接受了兩位富翁捐贈的一筆巨款，並於風景秀美的普林斯頓興辦了一所高等研究院後，佛萊克斯納就開始在世界範圍內物色一流的專家和學者。1932年，愛因斯坦到美國加州理工大學講學，佛萊克斯納立刻前往拜訪，並提出聘請愛因斯坦的請求，但愛因斯坦並沒有答應。
後來，愛因斯坦到英國講學，佛萊克斯納又緊跟其來到英國並再次提出請求，愛因斯坦仍沒有答應，但佛萊克斯納沒有灰心。這年夏天，當愛因斯坦從英國回到柏林附近的住所時，佛萊克斯納又一直跟到那裏，再三懇切地提出聘請愛因斯坦的請求。精誠所至，金石為開，愛因斯坦終於被他的誠心所感動，決定答應佛萊克斯納的請求，前往美國普林斯頓大學任終身教授，從此美國就成為全世界的物理學科中心。
案例評點
在麵對愛因斯坦這樣的特殊人才時，三顧茅廬不僅是應對當前激烈的人才爭奪市場最直接的方式，也是在麵對全球化競爭時，企業生存和發展的需要。采用特殊人才特殊招聘的形式，不僅有利於在人才爭奪戰中占據主動優勢，而且對於提高招聘效率、產生更好的招聘效果也是大有裨益的。
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的核心競爭力，因此民營企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體係，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
人力資源應提升到戰略層次
民營企業的人才戰略與架構怎麼樣？如何才能最大限度地為企業的發展提供人才保障？在筆者的管理谘詢過程中能感受到，很多民營企業在發展過程中，遭受了很多來自人力資源的壓力。
民營企業人力資源管理若要提升到戰略層次，管理者必須要“以人為本”。因為，企業在關心、尊重和培養員工的同時，也發展了企業，真正實現了個人與企業的“雙贏”。
重要提示
民營企業老板素質提升的表現，很重要的一個方麵就是人才觀念的轉變。民企管理者應樹立“以人為本”的人才觀，把實現人的自我價值做為老板用人的出發點，站在“用天下之才，取天下之財”的戰略高度，通過完善的激勵機製和合理的分配機製，把人才的積極性調動起來。
一、民營企業人力資源的戰術與戰略
1.民營企業人力資源的戰術計劃
實施戰術計劃，就要根據對企業未來麵臨的外部人力資源供求量的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，製定具體的人力發展方案。民營企業有了人力資源戰略計劃後，就要製定人力資源戰術計劃，比如：招聘計劃、晉升與使用計劃、培訓開發計劃、績效與福利計劃、勞動關係計劃、管理與組織發展計劃、人員裁減計劃等。
2.民營企業人力資源的戰略計劃
民營企業的戰略計劃，就是要根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源程序的影響，製定出一套幾年計劃。同時還要注意戰略規劃穩定性和靈活性的統一。
案例
麥當勞公司的人力資源規劃
麥當勞很注重人才的多樣化，它不同於其他公司，在麥當勞任職的真正畢業於飲食服務學校的員工隻占整體員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
麥當勞公司還擁有一支龐大的年輕人才後備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50%的機會成為公司將來的高級管理人員。
麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提及晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力。
二、促進民營企業發展的人力資源戰略
1.從戰術層麵提高到戰略高度
民營企業要把人力資源管理從以往的戰術層麵提升到戰略高度，就需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如通過培養接班人等方式以增強公司凝聚力。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為已所用的第一關。
2.主動吸引優秀人才
一些民營企業都是依據工作崗位缺口等待應聘者的方式進行招聘，但在人才爭奪激烈的今天，民營企業應該積極主動地通過各種渠道對人才進行主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來獲得人才的青睞。
3.從應急招聘到儲備優秀骨幹
民營企業麵對人才流失嚴重的情況，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時麵臨捉襟見肘的困境。所以，民營企業要高度重視內部複合型人才，將重點放在人才的內部選拔上，也要重視從外部提前引進戰略型、管理型人才進行儲備。
4.從外部招聘轉變為內聘
很多民營企業通過外聘的方式，聘用了一些管理型、技術型的中高層人員，促使企業在短時間內取得了較大的發展。但是民營企業也不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。同時，企業也應幫助員工完善職業生涯規劃，通過係統化、製度化的內聘機製，給予內部人才提升的平台，挖掘年輕又有潛力的新員工。
5.不要單純招聘經驗型人才，應適當吸收應屆畢業生
一些民營企業比較傾向於招聘經驗型人才，因為這樣可以解決企業的燃眉之急，但由於這些人的年齡、經驗、閱曆等原因可能更多地形成了他們的思維定勢和固執的價值觀念；而應屆畢業的大學生們往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規係統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。
6.不光隻培訓新員工，也可以向新員工學習
一些民營企業隻注重新員工的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外聘優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術知識”、“客戶群體”和“管理技能”，這些往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其他優秀公司過來的新員工，能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理製度等值得學習的東西。因此，在招聘過程中，人力資源管理者應當有這樣的意識：多了解信息，善於總結應聘者的好建議。
民營企業的人力資源管理必須根據企業發展需要，由戰術型向戰略型轉變。根據本企業的組織結構、文化特點和發展戰略，製定人力資源管理的方法、技術和相應的策略。所以，民營企業要建立切實可行的戰略管理體係，從戰略高度推動人力資源管理體係的變革。在企業內部建立能夠與企業戰略相適應的科學的人力資源管理子戰略，促進企業發展和管理水平的提升，增強企業的核心競爭力。
案例
華為的戰略性人力資源規劃
華為曾經是一家名不見經傳的民營企業，但在短短的十幾年間，它已發展成為利潤率、研發投入率都居於領先地位的中國電子信息百強企業之一。究其成功的原因，重要的因素之一是按照戰略規劃目標，製定了人力資源規劃並大規模進行相關人才儲備。
華為創業之始僅有10多人，後逐步增加到100多人，20世紀90年代中期以後，在確定了“華為將長期專注於通信網絡從核心層到基礎層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平台，並關注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向”的戰略發展方向之後，華為進行了人力資源的規劃，開始了大規模的人才引進和儲備。
值得關注的是，華為對人力資源的規劃並不是一成不變地，按照供給和需求的預測做出的，而是更多地從切斷競爭對手人才補給的戰略高度出發製定實施的。正是這一基於人力資源規劃的戰略舉措，為華為的發展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手造成了巨大的壓力。