3.民營企業能夠靈活地留住員工
民營企業的老板為了有效地留住核心員工，幫助企業創造更多的價值，會采取各種積極的靈活措施，比如加薪或者進行股權激勵等。民營企業的老板具有支配企業資金的權力，他們能夠根據實際需要，及時采取積極措施給予有才幹、有能力的人才以更好的待遇。
二、民企如何建立高效的用人機製
1.加強人力資源的培訓開發
民營企業要想實現經營戰略目標，就要注重人力資源的開發工作。有計劃聘用合適的人才，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。另外，企業管理者也應轉變觀念，重視員工的培訓，把員工培訓當作一項投資，結合企業經營發展目標製定科學的、係統的培訓計劃，儲存年輕的後備力量，形成人才梯隊，以求為企業帶來較好的經濟回報。
2.建立有利於民營企業發展的激勵機製
對員工進行有效的激勵，是進行人力資源管理的一種重要的工作手段。很多民營企業大多采用物質激勵的方式，忽略精神激勵的價值。隨著員工的素質不斷提高，民營企業可以采用以下幾種激勵方式：薪酬激勵、有條件的福利激勵、升降激勵、調遷激勵、情感激勵等。
案例
鬆下公司激勵優秀員工的方式
鬆下公司很重視對員工的激勵，每季度都要召開一次各部門經理會議，通過這個會議了解彼此的經營成果。開會前，按照各部門的業績分數從高到低劃分為A、B、C、D四個等級，然後按照從高到低的順序進行發言。這種做法激勵了部門主管爭強好勝的心理，因為誰也不願意落在別人的後麵。
鬆下公司也重視對員工的獎勵，各部門所完成的利潤，可以提出40%用於自行支配，這些資金作為本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門為了獲得更多留存的利潤，都在努力創造利潤。這樣的做法促使各部門為了各自利益而拚命地工作。
鬆下公司還實行員工工資增倍計劃，保證35歲以上的員工有自己的住房。這種福利計劃，極大地激發了全體員工的工作積極性。員工用加倍的努力，獲得豐厚的物質生活資料，而鬆下公司則發展成為日本乃至世界上居於領先地位的電器公司。
3.製訂科學的考核體係
我國民營企業在建立考核製度及實施人力資源考核時，必須遵循公開與開放式的考核原則，考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，麵對麵溝通進行考核工作。另外，也要把考核後的結果，及時反饋，好的東西堅持下來，發揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。在製訂考核方案時，應根據考核目標，合理設計方案，並對其進行可行性分析。
民營企業在國民經濟中起著越來越重要的作用，活力強後勁大，具有國有企業所不具備的人力資源上的靈活性。當然，民營企業的用人機製還存在許多不足，隨著它的不斷發展壯大，在人力資源上也將得到更好的完善。
民企重短期利益，輕長遠規劃
有些民營企業主對人力資源的認識不夠充分，造成其在用人方麵缺乏長遠規劃，注重短期利益。一些民營企業家由於自身學曆文化和創業背景的限製，在考慮企業發展的過程中，往往憑直覺來判斷和抉擇，沒有為企業設計一個長遠規劃。在企業整個經營過程中，過於注重眼前利益，很少考慮品牌和企業文化建設，從另外一個角度講，就是過於現實、急功近利。
重要提示
民營企業一般具備對商機的敏銳性，靈活度高、講求實用主義，有很強的服務意識和市場意識，同時劣勢也很明顯：短期性、過於急功近利、管理規範性較差。不少民營企業都以快速投入、立即見效為目的，多引進小模塊，缺乏中長期戰略規劃，這決定了大多數民營企業隻能成為“地頭蛇”。
一、民企短期利益下的人力資源管理
1.缺乏清晰的人力資源管理戰略
許多民營企業的人力資源管理水平，仍然停留在人事管理的事務性工作水平上，在企業戰略中，人力資源管理沒有顯現突出地位；部分企業即使製定了人力資源戰略，但由於領導人隨意變更，導致戰略難以實施與堅持。一些民營企業普遍采用的人力資源管理模式是“將員工視為企業的附屬”，將人看作“工具人”，隻要人奉獻，卻不給人以激勵；隻想“控製人”，而不會尊重人。這導致民營企業很難招聘到符合企業戰略需要的人才。
案例
清晰的戰略，企業才有發展方向
某集團有限公司是改革開放初期成立的企業，起家於湛江。該公司首先從事紙業貿易，掘到了第一桶金，隨後紙業貿易規模不斷擴大，在珠三角主要城市都設立了紙業貿易公司。隨著規模的擴大和實力的增強，該公司業務領域也不斷擴張，2年前又收購了一家包裝企業，逐步開始走多元化的道路。由於規模、業務等的原因，該公司於去年開始實行集團化運作，戰略目標清晰，業務運作成熟。但是由於以前過分注重業務的開拓，忽視了對管理方法的改善，所以管理基礎比較薄弱，而管理的滯後也製約了該集團公司的進一步發展。
柏明頓與這家公司開展合作，我們的顧問師在認真診斷和對企業進行戰略梳理的基礎上，提出了公司的管理模式及近期、中長期組織戰略構架，對崗位進行了合理設置，科學地進行了工作分析；同時量身定做，設計了績效考核體係和薪酬管理製度。通過這些工作，該集團的人力資源管理體係就有效建立起來了。
2.民營企業在聘用人才方麵顯得急功近利
很多民營企業都希望找到馬上創造效益的人才，卻不願意承擔人才培養的成本，隻寄希望於市場招聘。甚至有不少企業希望通過人才市場招聘中高層管理與技術人才，這是一種典型的急功近利的思想。
3.民營企業對員工隻提供短期的培訓
民營企業由於擔心給員工提供長期培訓後員工卻跳槽了，導致得不償失，因此隻願意提供企業文化培訓、技能即時見效的培訓。隻注重在本企業專用的培訓，不願做通用技能的培訓，不給人才提供學習、“充電”的機會，忽視人力資源的增值。“既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，結果，人力資源無法實現再增值，許多追求上進、謀求發展的員工紛紛選擇離開，使企業陷入後繼乏人、後勁不足的困境。
4.績效考核隻看重近期利益
民營企業對員工的績效考核，圍繞近期利益居多，很少從長期利益進行評估。一些民營企業鑽空子，走政策的捷徑。長此以往，容易陷入“進一步退半步”的怪圈，出現問題就出錢擺平。
5.人力資源計劃性不強
民營企業的人力資源戰略搖擺不定，計劃性不強。對於計劃中的事情做得少，很容易改變主意。
6.員工關係緊張
一些民營企業工作環境單調，一些員工不滿薪資過低，容易滋生負麵情緒，中高層管理者要求員工效率高，造成員工的壓力大。因此，很容易導致員工之間的關係緊張。
重要提示
一些民營企業將克扣員工的社保費作為“開源節流”的途徑之一，使員工缺乏安全感和保障感，在企業工作的員工逐漸失去信心，選擇離開，未進企業的人才也心存疑慮，導致民營企業在人力資源選擇上沒有更多餘地。
二、民營企業為何缺乏長遠發展戰略
民營企業進行長期的人力資源規劃，是為了企業的長遠發展，是極其重要的管理過程，但為何一些民營企業缺乏這些長遠的人力資源規劃，中長期的戰略不清晰呢？
1.民營企業家缺乏製定發展戰略的意識
一些民營企業家缺乏對企業發展戰略的定位意識和發展眼光，整天忙於事務性繁瑣的管理工作，沒有對企業發展方向、發展目標、市場定位等大政方針深思熟慮，認為人力資源的戰略規劃對中小型民營企業來說並不重要，造成其在用人方麵缺乏長遠規劃，注重短期利益。
案例
底子薄，也要製定發展戰略
柏明頓的客戶中，有一個家具公司，該公司由於起點低、底子薄，很難吸引高層次人才，人力資源的不足，大大製約了企業的發展和進步，成為該公司早期發展的“瓶頸”。因此，他們決定實施以人才為核心的企業發展戰略。
柏明頓根據該公司長遠發展需要和具體的用人標準，製訂了今後3～5年企業人才需求的中長期計劃，對今後一段時期內招聘人才的標準進行了調整，在側重聘用成熟的管理人員及各類專業技術骨幹的同時，更把選擇一批有事業心、能力強、接受過正規高等教育的年輕人作為招聘重點。這樣做，使企業人力資源計劃既滿足目前的人才需求，又解決了日後不斷發展壯大中的人才儲備問題。
柏明頓為該公司製定了戰略計劃和具體可操作的戰術計劃。在選拔策略方麵，我們還製定了正確的人才戰略和引進人才的標準，也確定了招聘的範圍、對象和渠道。在使用人才的過程中，大膽啟用新人，並采取多種激勵措施，有效發揮了員工的積極性和創造性。
另外，在培訓方麵，柏明頓為該公司建立了完善的培訓體係和專門的培訓製度，根據每個員工的具體情況為其安排培訓計劃，確保企業1/6的員工每年都有25天左右的培訓時間。
2.膚淺的企業戰略導致民營企業追求短期化
由於民營企業家文化素質的局限性，難以以高遠的眼光把握企業未來發展的趨勢，所以，在製定人力資源發展規劃時，不是將著眼點建立在對外部環境、威脅和內部優勢、弱點的全麵科學分析的基礎上，而是喜歡跟風。當環境已經發生了變化時，就造成企業戰略規劃與實際情況相差甚遠的局麵。
重要提示
一些企業在進行人力資源發展戰略評價時，隻注重或片麵強調一些短期的指標，而過多地注意近期的指標難免會弱化長期的戰略目標。
3.民營企業容易忽視對發展規劃的實施和控製
民營企業一旦製定人力資源發展規劃後，就要形成戰略的實施機製和評價糾偏機製，提供組織保障和管理保障。有些民營企業盡管製定了薪酬設計、績效考核、人才培訓機製等，但缺乏係統的實施戰略的保障機製，缺乏有效的實施機製、組織機構、管理機製和糾偏機製，直到企業經營過程中出現問題，才反過來總結經驗教訓。
因此，民營企業在人力資源管理過程中，由於缺乏人力資源戰略規劃，或是製定了人力資源發展戰略，但是在實際情況中遭遇很多麻煩，都將導致企業發展舉步維艱。所以民營企業要想建設成為現代化企業，就必須完善其人力資源發展戰略管理。
短期利益與長期利益相結合
我國民營企業中，有著聯想、海爾、國美等成功的大型企業。但對於任何一家民營企業而言，“百年老店”永遠是最高目標。可惜的是，民營企業的平均壽命確並不長。
在民營企業的發展過程中，企業的人力資源管理能夠規範化，能夠做到短期利益與長期利益相結合，能夠做到科學地製定戰略規劃，這是非常重要的。任何企業首先要解決的都是生存問題，把短、中、長期利益相結合是企業運行的基本規律。國企、大企業可以更多考慮戰略問題，因為它“死不掉”，而民企必須要考慮自己的生存和短期利益。
重要提示
民營企業創業，一般從容易進入的行業，如零售、簡單加工等開始。沒有原始積累，就不可能有長遠利益。
案例
老功臣為什麼“遠走高飛”
有一家醫藥民營企業，公司出現了高層震蕩現象，營銷老總帶著很多人集體跳槽到一家競爭對手公司。
這家公司的老板氣鼓鼓地說：“我已經為他們做了很多，獎金該兌現的就兌現了，工資該漲的也漲了，他們為什麼還要走呢？”
柏明頓的顧問師告訴他，是由於他的公司沒有將員工的短期利益與長期利益結合起來。公司的政策導向是這樣，員工自然而然會做出相應的反應。那麼，要想解決諸如員工跳槽、老功臣跳槽等這樣的問題，不僅要將員工、公司的短期利益結合起來，而且必須要將員工、公司的短期利益與長期利益結合起來。人力資源管理的一個重要目標就是不斷地將員工的短期利益與長期利益結合起來，因此，才出現了股票期權、員工持股等股權激勵方法。
但對中小型民營企業來說，要做到短期利益與長期利益相結合，就必須要建立和完善現代企業製度，樹立現代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。
一、民營企業要製定出人力資源發展規劃
民營企業要實現經營發展指標，使企業迅速發展，就要吸引和留住更多核心人才。但是自己培養還是通過外部引進，這都需要進行調查和思考，製定完整的人力資源發展規劃。比如製定短期（5年以內）的人力資源發展規劃，或製定中長期（5～10年）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
人力資源規劃通常主要涉及到三個方麵的內容：企業未來勞動力需求預測，內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關係。如果隻考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。
案例
根據發展戰略製定人力資源規劃
某IT公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略製定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間裏，聯想集團自身的戰略、組織結構發生了重大變化。
作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編製，重新製定與之相關的一係列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一係列因素一直處於動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
二、進行崗位分析與崗位設計
民營企業首先要進行崗位分析，這是開展人力資源管理工作的基礎，一些中小型民營企業中人浮於事，表現在人和事的不匹配，這不僅會降低管理效率，還會增加人力成本。
所以，民營企業要合理進行崗位設置，並進行規範的分析描述，確定各個崗位的工作職責，並以此為基礎建立績效管理體係。
三、對員工進行技能上的培訓
員工培訓是人力資源開發與管理的主要內容，通過培訓，可以更新和提高員工的知識與技能，培養員工的創造力與創新精神，規範和強化員工的行為準則與責任意識。所以，中小民營企業應盡快建立起規範的培訓開發體係。
四、通過激勵，留住優秀員工
在民營企業中，造成核心員工外流的重要原因是企業缺乏有效的激勵機製。所以，民營企業要通過分配製度的改革，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機製形成。同時，認真研究核心員工的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略。