其實，位前、位後本身沒有錯對之分，隻是團隊不同而已。
你是站在哪個位置？
在人才開發方麵，民企普遍存在“兩輕兩重”的現象。
首先是“輕培養、重招聘”。老板分身乏術之時，往往便是急盼“管理大俠”空降之際，期望大俠“一劍封喉”。或者與谘詢公司合作，也是期望各種疑難雜症能夠藥到病除，自己則可在一旁審計谘詢成果。但天下哪有這般好事！孰不聞平時不燒香，急時抱佛腳，即使我佛慈悲，願意普度眾生，卻也隻度有緣之人。
其次是在招聘中“輕素質、重經驗”。造成這種現象的原因有三個：一是認可“曾經證明過的才是可信任的”邏輯；二是民企本身的培養機製並不健全、培養能力也不足夠；三是人員流動較大，拿來即用，好過漫長培養，何必要替他人作嫁衣呢！
西方企業招人比較看重他的未來。建立任職資格體係，基於能力、素質加以鑒別，而非完全相信“曾經優秀，將來更佳”的邏輯。
小老板經營客戶，大老板經營幹部。
其實，客戶、幹部本身沒有對錯之分，隻是側重不同而已。
你在經營誰？
在薪酬激勵方麵，民企十分靈活，往往能夠做到“一人一議”，甚至股權激勵，這是國企、外企難以實現之處。這種機製對於吸引少數特殊人才具有相當優勢，然而“特殊”一多，也會造成無章無序的局麵，最後導致太過混亂而無法形成組織效應，隻能寄托個別“能人”。若放任這種現象繼續發展，遲早會出問題，可謂“成也靈活，敗也靈活”。反之，老板可以特殊對待個別人才，隻是他卻應該製定機製，使得更多員工不再“特殊”。就如東家可以特殊禮遇掌櫃，掌櫃卻是必須規範夥計一樣。
漢朝李廣飛將軍，帶兵以恩義相結，布陣以自由為伍，交戰以突擊見長。深入敵腹，一時匈奴聞之喪膽。常有精彩之戰，也曾全軍覆沒，大起大落浪淘沙。
同代名將程不識，治兵以軍紀相約，指揮以層級隔斷，駐軍以人不解甲。禦敵城外，多少胡馬無可奈何。少有絕倫之作，從未倉皇北顧，穩紮穩打如磐石。
或曰，創意型崗位、進攻型崗位當如李廣，薪水采用低固定高浮動標準；持續型崗位、防禦型崗位宜用老程，收入采用高固定低浮動。是的，道理沒錯，實際形成製度不易。
其實，特殊、規矩本身沒有錯對之分，隻是對象不同而已。
你怎麼看待李廣、程不識？
關於在績效管理、企業文化、員工關係等方麵的內容，書中皆有詳細闡述，在此不一一贅言。
言長紙短，以上也許隻能描述民企現象的冰山一角，筆者希望通過拋磚引玉，與讀者諸君共進。書中觀點僅為一家之言，事例、案例卻是多數來自筆者的谘詢實踐，並非憑空生造，確屬原型，隻是請勿對號入座。
是為序。
胡八一
柏明頓管理谘詢集團首席顧問
2011年12月1日於溫哥華