2006年11月，中旺集團成立戰略管理臨時委員會，開始調整管理架構，撤銷各地分公司，同時大幅度削減辦事處員工數量，僅合肥辦事處就從30多人裁減到幾個人，以實現管理下沉，人員精簡，成本壓縮。
2007年1月，五穀道場在北京房山琉璃河基地召開營銷會議，在此次會議上，王中旺提出要將“不計成本，隻計銷量”的發展策略轉變為穩健多盈。
而此時，王中旺已經無力讓五穀道場刹車：要解決斷貨危機就必須繼續開足馬力組織生產，繼續生產就必須繼續投入資金。而截至2007年年底，當上海黃浦法院為解決欠薪訴訟趕赴北京五穀道場總部執行資產查封時，五穀道場的賬麵資金僅剩下75元。“顯然，上天成就了王中旺的第一次，然而，當他帶著第一次的成功信條試圖再次複製五穀道場時，遭到了慘重的失敗。五穀道場的悲劇，其實也正是王中旺的個人悲劇。”1月21日，營銷專家、北京至高策略營銷機構創始人王利峰對《南方周末》記者說。
回天乏力
在王中旺於2007年1月20日召開緊急會議之前，中旺集團一直在采取行動，進行自救。
1月15日，五穀道場總裁助理吳誌學告訴記者，當前主要是希望經銷商對中旺集團施以援手。
其核心措施有二：第一，通過以新款帶動舊款的方式解決經銷商債務問題，即在經銷商先行支付所欠貨款的20%的新貨款之後，五穀道場再以分批發貨的方式向經銷商恢複供貨；第二，通過讓利，在全國扶持一批具有資金實力的大經銷商（大客戶），發動他們預先向五穀道場墊付貨款，幫助公司啟動生產。
吳誌學表示，之所以對這次經銷商自救行動充滿信心，就是因為直到今天，所有的人對“五穀道場確實是個好產品”這一基本判斷仍然深信不疑。
他透露，王中旺也在親自出麵做一些大經銷商的工作，已經初見成效。而五穀道場合肥大區經理何明軍也於1月8日對記者透露，在安徽，已經有經銷商開始陸續往辦事處彙款，參與自救行動。
然而，外界對於五穀道場的這套自救方案並不看好。“五穀道場當前麵臨的資金壓力並不是來自經銷商，而是銀行。”粉絲行業的業內老大、四川白家常務副總裁盛家武在1月21日晚上對記者表示，五穀道場所欠經銷商的貨款，可能加起來也就1000多萬元，絕大部分的欠款是銀行貸款，其中已經到期的可能達到了3000多萬元，而全部的銀行貸款則可能達四五億元之多。“這筆巨額債務，如果不依靠外部施以援手，僅靠組織經銷商自救，談何容易。”此前，盛家武曾提出收購五穀道場，被五穀道場拒絕。
作為中旺集團的競爭對手，康師傅也對五穀道場的命運表示擔憂。康師傅集團一位不願透露姓名的人士透露：王中旺本人一直堅決拒絕拿五穀道場與同行進行任何形式的合作。因為以王中旺的性格，他絕不願看到自己一手做起來的品牌最後落入競爭對手的囊中，甚至僅僅是與競爭對手分享。但是，一直以來，王中旺並沒有停止過融資的步伐，從2005年開始，王中旺本人就同國外的投資人在秘密接觸，但由於中旺集團債務巨大，且利潤偏低，使得國際投資人一直不敢輕易伸手。
“現在的關鍵是五穀道場幾乎已經沒有資產可供抵押，一旦銀行不同意貸款延期償還，就隻有申請法院強製拍賣五穀道場商標，到那時，‘五穀道場’花落誰家，就不是王中旺個人能控製的了。”該人士對記者表示。
破產重組
2007年12月底，由於長期拖欠工人工資和經銷商貨款，五穀道場位於北京房山區的工廠已被查封，並且危機還在持續發酵。2008年1月2日，有知情人士對《華夏時報》記者透露：“北京五穀道場公司正在申請破產。”當時上述消息沒有得到北京五穀道場方麵的確認。
2008年11月20日，以“非油炸”聞名業界的方便麵品牌五穀道場被證實公司正破產重組。
五穀道場早前的供貨不穩定，已經透露出公司及工廠運營不暢的信息。2008年10月，五穀道場向北京房山法院提交破產重整申請書，直接原因為經營狀況持續惡化，公司已出現全麵虧損，而這一申請也在11月初得到批準。
客觀地說，就公司而言，破產重組是有一定益處的，最起碼可以舒緩五穀道場一直麵臨的巨大債務壓力。據報道，2007年9月，北京建設銀行房山支行貸款1000萬元給五穀道場，2008年4月到期後，五穀道場隻歸還了30萬元借款本金。另根據五穀道場向房山法院提供的數據，截至2008年8月31日，公司資產總額為1億餘元，但負債卻達6億餘元。
截止到2008年12月，五穀道場全國已有多家工廠停止供貨。“現在五穀道場隻有江西和山東的工廠還在正常運作。”一位接近五穀道場的人士透露。而五穀道場位於廣東清遠的工廠，也早已因資金不足的問題被迫停產，華南地區市場因此被迫停止供貨。廣東地區僅深圳市場仍有五穀道場方便麵出售，而這些產品還是由五穀道場江西工廠生產供應的。
案例點評
品牌策劃與廣告運作堪稱營銷經典的五穀道場到底因何而敗，而且敗得如此迅速、徹底，引起了企業界內外的深度關注。對五穀道場的評議在網上也是洋洋灑灑，管理失控說、擴張過度說、企業文化說、資金斷裂說等不一而足，哪種說法似乎都有道理，但是哪種說法似乎都沒有觸摸到其根源。縱觀五穀道場的整個發展曆程，可以說，五穀道場幾乎犯了企業運營的所有錯誤：盲目決策、管理混亂、輕視人才、結構缺失等。如果要將其歸結到一個根源上，那麼五穀道場所犯的這些錯誤都可以歸咎為“企業內部控製的嚴重缺位”。自始至終，企業領導人王中旺隻是孤注一擲地寄希望於“非油炸方便麵”這樣一個營銷概念，而忽視了市場、行業、競爭對手以及企業自身管理這些內外部環境中所存在的不確定因素。下麵我們就來詳細深入地分析一下五穀道場失敗的根源。
1.缺乏科學決策導致企業錯失發展良機
五穀道場的決策失誤主要表現在以下幾個方麵。
（1）經營策略轉換遲緩，最終導致企業原有市場丟失
誠然，“非油炸”的概念一度使五穀道場銷量大增，但企業的最高決策者也應該事先考慮到這一最大的賣點也必將使五穀道場站在了其他所有油炸方便麵企業的對立麵，成為眾矢之的，那時企業將如何應對？
在傳統方便麵市場，目前國內90%以上的份額都為油炸方便麵，五穀道場要想在此占有一席之地並永遠持續下去談何容易？因此，在利用“非油炸”概念迅速打開市場後，五穀道場應該及時將這種概念優勢轉化為渠道、品牌文化方麵的核心競爭優勢，而不應該依然糾纏在油炸、非油炸的區分上，最終使自己變得有些“喋喋不休”。
實際上，五穀道場是一個相當傳統的名字。被稱為五穀道場創始人之一的五穀道場原常務副總裁任立曾經說過，“五穀道場的真正內涵是五穀雜糧，健康、自然、原生態，而且蘊涵中國傳統文化思想。”人是一個場，人食五穀雜糧，五穀順道，道法自然。將五穀道場的品牌融入中國源遠流長的傳統文化中，是五穀道場安身立命之所在。很顯然，“非油炸”應該隻是企業開拓市場的一個營銷策略和手段，而並不應該生硬地成為五穀道場的品牌定位。在借助這一策略打開市場後，企業就應該及時轉換經營策略，以鞏固已取得的市場，全力應對行業大佬們的挑戰。
可惜的是，五穀道場的決策者沒有認識到這一點，或者說，王中旺根本沒有冷靜、客觀地估計到他將麵臨的困難，而是一意孤行，最終使得企業剛開始所取得的戰場又一步步丟失。
（2）盲目冒進擴張，導致資金鏈緊繃
冒進擴張是導致五穀道場資金鏈斷裂的主要原因。2006年，五穀道場幾乎是同時在30多個城市設立辦事處，半年內員工數量一度擴展到2000多人，這對一個新成立的公司來說運營成本與管理難度都是空前的。很多人至今對王中旺為何在資金如此緊張的情況下做出如此瘋狂的戰略擴張舉措甚為不解。作為方麵便行業的進攻者，並沒有別人和他搶非油炸方便麵的市場，到哪裏麵臨的都是油炸方便麵構築起來的銅牆鐵壁，需要的是速度與力度的恰當結合來建立起自己穩固的市場地位，並沒有太多的空白市場需要超常的速度去搶占，而王中旺置現有市場資金嚴重短缺於不顧，實在難以理解。另外，五穀道場對市場份額的估計也太過於樂觀，非油炸方便麵並非為五穀道場獨創，其實在日本也有幾十年的曆史了，其市場份額一直沒超過兩成，而五穀道場對非油炸方便麵市場份額的估計大得嚇人，也不知道道理何在，單單就一個健康概念，對於方便麵這個非理性、重口味、重方便的快速消費食品來說，並不是一個非常有利的武器，想憑借這一點把市場橫切一刀甚至爭奪過半，確實不太現實。
實際上，中國的方便麵生產線早已飽和過剩，在許多老品牌銷售步履維艱之時，試圖以反傳統口味的新品抗衡市場談何容易。而在僥幸小勝之後，企業創始人王中旺非但沒有加緊穩固陣地，反而利令智昏、盲目突進，在38條生產線頭寸已經捉襟見肘時，還誓言增加到48條，拿下方便麵市場60%的份額。臨深淵而鞭快馬，再伴以管理混亂、成本失控、營銷不當，這就勢必助推五穀道場加速陷入眾多民營企業無限擴張、快速衰落的困境。