盡管控股型企業集團和產業型企業集團在管理上存在一定的差異，但從財務控製的角度來看，它們在本質上是一樣的。產業型企業集團的經營業務，集團對其實施財務控製時，完全可以把它視同一個獨立的企業來看待。而控股型企業集團中，集團總部機關也會發生和單獨一個企業一樣的財務活動，隻不過這種活動不包括生產經營活動罷了。因此，我們不能讓企業集團的組織形式差異，來幹擾整體的財務控製框架的設計和實施。
二、企業集團財務控製模式的選擇
企業集團財務控製的模式的選擇就是集團對成員公司的集權與分權的程度進行選擇。從理論上講，可供選擇的集團財務控製模式包括集權控製模式、分權控製模式、集權和分權結合的控製模式。
我認為，理論界所劃分的純粹意義上的集權或分權控製模式是不存在的，在實踐中也沒有一家企業集團實施財務控製的模式是絕對的集權或者分權。即便是采取所謂的集權與分權相結合的財務控製模式，如果撇開集團財務控製的具體要素，也隻有理論上存此一說，對實踐沒有多少指導意義。因為在現實當中，往往是這幾個控製要素需要集團集權控製，另外幾個要素則需要分權控製；甚至在一個要素內，對某一類成員公司采取集團集權控製，而對另一類成員公司采取分權控製。所以，企業集團財務控製的模式選擇，就必須落實到我們在第二部分中所講到的企業集團財務控製框架中所論述的治理結構控製、組織結構控製、財務人員控製、財務製度控製、財務信息控製、預算控製、資金控製、投資控製、價格控製、稅務控製、財務風險控製、重大事項控製、財務信息化控製、財務文化控製、內部審計控製、經濟指標控製等十六個具體控製要素上來。企業集團財務控製的每一個控製要素都存在集權與分權程度的選擇。
針對每一個控製要素的分權和集權程度的選擇，需要根據每一家企業集團的具體情況來做出判斷。這些影響我們判斷的具體情況，主要就是我們在第一部分企業集團財務控製導論中，所論述的影響企業集團財務控製難度的因素。控製難度越大，集權程度越低，分權程度越高；反之，控製難度越小，集權程度越高，分權程度越低。
舉例說明，一家企業集團的成員公司空間分布範圍小，都在一個城市或地區，其控製難度相對於空間分布範圍大的企業集團較小，所以其集權控製的程度就高。以財務人員控製要素來講，就應該選擇相對集中的財務人員管理模式。另一家企業集團的行業跨度很大，產業涉及五六個行業，其控製難度相對於沒有跨行業經營的專業化程度很高的企業集團較大，所以，其分權控製的程度就高。以財務製度控製要素來講，就應該選擇相對分權的財務製度控製模式，允許分布在不同行業的成員公司在不違反集團統一會計政策的前提下，根據本行業業務活動的特點，製定適當的財務管理製度。當然，我們選擇某一要素的財務控製集權與分權程度時，不能隻考慮一個難度因素，而是要把幾個要素綜合考慮，做出適度的判斷。
最後還要強調的一點是，企業集團財務控製模式的選擇，隻是一時一地的選擇，做出選擇後，還需要一定的穩定性，不能朝令夕改。但我們還要以發展的眼光來看待這個問題。企業集團的財務控製模式也不是一成不變的，需要我們根據企業集團的業務規模、業務分布、業務模式等因素的變化，及時調整我們對相關控製要素的模式。
三、需要正確處理的控製關係
我們在第二部分論述集團財務控製框架的時候，是站在集團的角度、站在財務係統的角度，來分別闡述如何對十六個具體控製要素進行控製的。但是，在企業集團財務控製實踐中，財務控製並不是孤立的，它必然要受到集團內各成員公司的股權投資關係、成員公司的數量、其他業務係統的業務控製水平和工作範圍的劃分等因素的影響。我們必須妥善處理諸如集團與成員公司之間的控製關係，集團內母公司與子公司之間的控製關係，集團整體控製與板塊控製之間的控製關係，集團財務係統控製與其他業務係統控製的關係。這些關係處理得好，對我們實施集團財務控製是一個促進，處理得不好，對我們實施集團財務控製可能就會形成一個障礙。在中國這個關係學盛行的國家，我們可不敢對關係掉以輕心呀。
1.正確處理的控製關係之一———母公司與子公司，集團與成員公司
母子公司是嚴格按照直接的產權關係形成的控製關係。隻要是你投資擁有子公司的控製權，你就是母公司，被投資公司的就是你的子公司。集團公司肯定是其直接投資公司的母公司，但它也是其子公司所投資的孫公司，孫公司所投資的重孫公司的間接控製人，也是其不論哪一層級的所有成員公司的實際控製人。企業集團作為一個非法人的企業聯合體，通過集團公司這個法律主體來行使對集團所有成員公司的財務控製。這種控製在所有成員公司都是集團公司一個投資層次直接投資的情況下，和母子公司控製是一致的。當集團存在多層次投資的情況下，在實踐中，集團的財務控製並不是完全按母子公司實施控製的。這是因為集團投資會考慮哪家公司投資收益最大化，哪家公司擁有投資所需要的資源，而集團財務控製考慮的是哪一種控製模式更有效，控製成本更低。這樣一來，集團的控製往往會根據成員公司的產業相似性，分布地區的集中性，由集團統一規劃對成員公司的控製係統。
集團與成員公司之間的控製關係，我們在第二部分企業集團財務控製框架中已經說得很清楚了。現在需要解決的問題是，在集團的整體財務控製框架下，集團內部的母公司與子公司的控製關係，也就是母公司控製其子公司什麼？
我認為，母公司在集團對成員公司實施財務控製的前提下，應該在下列方麵控製其子公司的財務活動：
（1）會計政策的協調
根據會計準則的有關規定和集團對會計政策的控製要求，協調母子公司之間會計政策的製定和有關會計政策的披露。
（2）合並報表所需要的財務信息
根據會計準則規定，隻要擁有符合合並條件的子公司，母公司都應該編製合並報表。母公司必須協調子公司，及時獲得合並報表所需要的財務信息。
（3）財務預算的協調
子公司的財務預算，必然對母公司的投資收益、現金流量產生重大影響，對母公司的財務預算編製和預算結果產生重大影響。母公司需要協調子公司，及時獲取子公司的財務預算信息。
（4）主要經濟指標的協調
子公司的主要經濟指標的確定，實際完成情況會對母公司的主要經濟指標的確定，實際完成情況產生重要影響。因而母公司就需要及時了解子公司的主要經濟指標的確定及實際完成情況。
2.正確處理的控製關係之二———集團控製與板塊控製
當集團成員企業的數量多到一定程度時，集團實施的財務控製必須進行分級控製，我稱之為板塊控製。
板塊控製就是集團控製板塊核心公司，板塊核心公司再控製其所屬公司，所屬公司控製本公司業務部門的經濟業務。板塊核心公司接受集團的財務控製，並作為控製中心間接控製下屬公司。板塊核心公司控製其所屬企業的控製要素、控製方法和集團控製框架相仿。在這種情況下，集團對板塊核心公司會按照我們在第二部分企業集團財務控製框架中所講的各種要素控製方法，對其實行間接的財務控製。對分權由板塊核心公司間接控製的成員公司實行戰略結構控製，也就是隻對需要在集團層麵統一控製的重要事項進行控製，隻對其財務結構的合理性進行戰略層麵的控製。板塊核心公司在接受集團的間接控製的同時，按照企業集團財務控製框架中所講的各種要素控製方法，對本板塊的所屬公司實行間接的財務控製。這個時候，板塊核心公司實際上就是在履行一個二級企業集團的財務控製職責。
企業集團的控製板塊有按地區劃分的，比如一些跨國企業集團的大中華區，國內一些企業集團的華南大區等；有按產業劃分的，例如一些家電企業集團的白色家電、黑色家電的劃分法，製藥企業集團的中藥、化學藥、生物藥的劃分法；也有按利潤中心劃分的，例如一些企業集團的事業部。不管按照哪種方法劃分企業集團的管理板塊，都不能層次太多。一般的大型企業集團，劃分一級管理板塊即可，特大型的跨國企業集團可以劃分二級管理板塊。
3.正確處理的控製關係之三———財務控製和其他業務控製
一般來講，在完善的企業集團管理體係下，其他的業務係統同財務係統一樣也會對成員公司實施控製，各個業務係統自成控製體係。在不太完善的企業管理體係下，特別是在企業集團的初創時期，財務控製往往一枝獨秀。即便是在完善的企業集團管理體係下，集團也不會每一個業務係統都向成員公司委派相應的人員，往往隻委派總經理和財務負責人，所以其他業務係統一般是通過製定政策和製度，由財務係統實施其日常控製職能的。這樣一來，我們在建立集團財務控製體係的時候，就需要正確處理財務係統和其他業務係統的關係。
財務係統處理和其他業務係統控製關係的基本原則是：人有我用，人無我有。也就是說，集團財務係統必須對財務控製體係進行整體規劃，涉及其他業務係統的控製要求，如果其他業務係統已經建立了有效的控製係統，我們直接拿來運用就可以了。如果其他業務係統還沒有建立有效的控製係統，財務係統就要采取積極的態度，幫助其完善控製係統。可以直接和這些業務係統的領導進行溝通，提示其盡快完善和財務係統強相關的控製製度，溝通協調存在問題時，可以向集團主管領導進行彙報，要求其盡快完善有關的控製製度。如果確實是因為這些業務係統存在人手、業務水平限製，無法很快完善其控製製度時，我們可以幫助他們起草有關的控製文件，由其下發。不管采取什麼辦法，財務係統一定要保證集團整體財務控製體係的完善。
也有人不同意我的這種觀點，說其他業務係統的控製製度不完善那是他們的事情，我們又何必手伸得那麼長，弄不好還出力不討好。但我的經驗是，如果其他業務係統的控製製度和財務係統強相關，這些係統出了問題，我們財務係統是脫不了幹係的。與其出了問題，大家一起受罰，不如提前動手，把問題消滅在萌芽之中。
四、從哲學的層次認識企業集團財務控製
哲學是研究一切科學的科學，是超越具體技術的、更高層麵的帶有規律性的科學。哲學對財務管理這門學科當然有著重要的指導意義。我國著名的會計學家於玉林教授，多年來一直致力於會計哲學的研究，其《會計哲學》是一本具有開創性的專著。財政部王軍副部長，2007年9月29日在廈門國家會計學院舉辦的全國會計領軍（後備）人才第二次聯合集中培訓班上的講話《會當學哲學，一覽明方向》中，講了“會計與哲學之緣”，“為什麼強調領軍人才要學哲學”，“怎樣學好哲學”，“如何用好哲學”四個方麵的內容。所以，我在這裏說，哲學對企業集團財務控製有著重要的指導意義，講自己對哲學的認識，應該不會被認為故弄玄虛吧。
1.哲學中的人性論，對財務控製思想有重要影響
人性論是哲學的一個基本問題，各國的哲學家對此都有探索。中國哲學博大精深，關於人性論的立論已經涵蓋了國外的各種觀點。我國最早提出人性論命題的是大哲學家孔子，他說：“性相近矣，習相遠也”（《論語·陽貨》）。孔子確實偉大，他說人的本性都很相近，隻是後天的環境、習性不同，而使人的本性產生不同的差異。但對於人的本性究竟是什麼，他老人家卻什麼也沒有說。這下子可給他的學生，學生的學生，以及和儒家爭鳴的其他學派的哲學家找了很多的事。
被後世尊為亞聖的孟子是性善論的代表，“孟子道性善，言必稱堯舜。”（《孟子·滕文公上》）這10個字，是孟子學說宗旨的概括，性善論是孟子思想的出發點。荀況，也稱荀子，戰國時期趙國人，著作有《荀子》三十二篇，是儒家學派的集大成者，他的人性論是和孟子根本對立的，他主張性惡論，指出“人之性惡，其性善者偽也”（《性惡》篇）。戰國時期思想家告子主張“性無善無不善論”，他認為人性沒有什麼善惡。告子認為，人生下來，本能地知道饑渴寒暖、吃飯穿衣，長大以後就會去找異性。即：“食色，性也。”告子說，人性好比流水，東方開了缺口便向東方流，西方開了缺口便向西方流。
我認為，人的本性既有善有惡，也有不善不惡，即一部分人的本性是善的，一部分人的本性是惡的，還有一部分人的本性是不善不惡的。或者在一個人身上，一部分的本性是善的，一部分的本性是惡的，一部分的本性是不善不惡的。盡管環境和教育可以在一定程度上影響一個人本性的表現形式，此所謂近朱者赤、近墨者黑。但我更相信一個人的本性是環境和教育很難改變的，此所謂江山易改、本性難移是也。
既然人的本性有善有惡，既然目前還不能準確地判斷每一個人的善惡，我們就必須采取措施，控製人的本性中惡的一麵，這就是我們之所以進行財務控製的哲學根據。揚善抑惡，是我們實施控製的目的，達到這個目的之基本手段，就是建立完善的激勵和約束機製，通俗地講，就是胡蘿卜加大棒。
2.對立統一規律
先聲明一下，我下麵所講的關於對立統一規律的所有理論，均摘錄自我國著名哲學家艾思奇同誌主編的《辯證唯物主義 曆史唯物主義》一書。
對立統一規律是唯物辯證法最根本的規律，是辯證法的實質和核心。唯物辯證法根據自然界和人類社會的發展曆史指出，在客觀世界中普遍存在著矛盾，矛盾是一切事物發展的動力。
任何事物都是一個統一的整體，但是它又分裂為兩個既相互聯係、相互依賴又相互排斥、相互對立的部分、方麵和趨勢。任何事物的內部都存在著矛盾，一切事物中包含的矛盾方麵的相互依賴和相互鬥爭，推動一切事物的運動、發展。
（1）矛盾的普遍性和特殊性
實踐和科學都證明了矛盾的普遍性，矛盾無處不在，無時不有。毛澤東同誌在《矛盾論》中指出：“矛盾的普遍性或絕對性這個問題有兩方麵的意義。其一是說，矛盾存在於一切事物的發展過程中；其二是說，每一事物的發展過程中存在著自始至終的矛盾運動。”承認矛盾的普遍性，就使我們在認識和解決問題時有了一個總的方向。但僅僅懂得了矛盾的普遍性是不夠的，還必須了解矛盾的特殊性，了解矛盾的普遍性和特殊性的關係。
矛盾的特殊性是指不同事物各自的特點。世界上的萬事萬物千差萬別，各有其特殊的本質。這種千差萬別的內在原因，就在於事物內部的矛盾的特殊性。如果我們隻一般地知道任何事物都有矛盾，而不研究它們各自的矛盾特殊性，就無從確定一事物不同於他事物的特殊本質，就無從發現事物運動發展的特殊原因或特殊的根據，也就無從辨別事物，更談不上用正確的方法去處理和解決矛盾。毛澤東同誌指出：“不同質的矛盾，隻有用不同質的方法才能解決”。“用不同的方法去解決不同的矛盾，這是馬克思列寧主義者必須嚴格遵守的一個原則。”對於具體事物不做具體分析，用千篇一律的方法解決矛盾，沒有不失敗的。
矛盾的特殊性和矛盾的普遍性的關係就是個性和共性、相對和絕對的關係。矛盾存在於一切過程中，並貫穿於一切過程的始終，這是事物的共性、絕對性。每一事物、每一過程的矛盾都各有其特殊性質，這就是個性。一切個性都是有條件地暫時存在，所以是相對的。每一事物內部不但包含了矛盾的特殊性，而且包含了矛盾的普遍性。所以，矛盾的特殊性和普遍性是互相聯結的。我們在觀察和處理問題時，必須把矛盾的普遍性和特殊性結合起來，既不能離開特殊性去尋找普遍性，也不能離開普遍性去尋找特殊性。
我想，矛盾的普遍性和特殊性理論，至少對我們實施集團財務控製有三點啟示。一是集團要實行財務控製，與成員公司之間、與其他業務係統之間、甚至與領導之間產生矛盾是必然的，既然矛盾具有普遍性，就是說我們不實行集團財務控製也會天天遇到不同的矛盾，既然如此，我們就該坦然麵對矛盾，因為矛盾普遍存在，回避和苦惱都是沒有用的。二是國內外關於集團財務控製的理論和經驗，都隻能是參考，因為我們所在的企業集團有著獨有的特殊矛盾，我們照搬一些普遍性的理論和經驗可能解決不了我們所麵臨的財務控製問題。我們也不必因為我們的一些切實可行的做法，不符合理論而煩惱，也許我們所遇到特殊矛盾，有一天會具有普遍性，那時我們可能成了一種具有普遍意義的理論的先行者。三是集團內部各成員公司也有其自身的特殊性，我們集團實施財務控製時，既要把集團內部普遍存在的問題和業務，進行統一的規範，更要關注那些客觀存在的特殊問題和特殊業務，不能采取“一刀切”的控製辦法。
（2）主要矛盾和次要矛盾
在複雜事物發展過程中，有許多矛盾同時存在，其中必有一種是主要矛盾，它起著領導的、決定的作用，其他矛盾則處於次要的、服從的地位。主要矛盾的存在和發展，規定或影響著其他矛盾的存在和發展。善於抓住主要矛盾和集中力量解決主要矛盾，是正確解決問題的重要方法。當然，講抓住主要矛盾和集中力量解決主要矛盾，絕不是說可以忽視或撇開非主要矛盾。事物的各種矛盾是相互聯係、相互製約和相互作用的。主要矛盾對非主要矛盾雖然起著主導的、決定的作用，但非主要矛盾對主要矛盾也會發生影響。所以為了解決主要矛盾，就要注意適當地處理各個非主要矛盾。
研究主要矛盾，還要注意主要矛盾和非主要矛盾在一定條件下相互轉化的問題。在客觀過程的發展中，因為出現了新的條件，原來的主要矛盾可以轉化為次要矛盾，原來的次要矛盾也可以轉化為主要矛盾。我們要及時地注意主要矛盾的轉化，並且預見到這種轉化，及時動員和組織力量去解決新的主要矛盾。
我們可以這麼講，在一定意義上，集團實施財務控製就是抓主要矛盾的過程。我們講治理結構的控製就是抓住了集團財務控製環境中的主要矛盾，講財務負責人委派製就是抓住了財務人員管理體製的主要矛盾，講重大事項的控製也是抓主要矛盾。在講其他的集團財務控製要素的控製時，一樣也要抓主要矛盾。財務信息控製，集團就要控製重要的財務信息，而不是所有的財務信息都由集團來進行控製。價格控製，集團也要有收有放，在集團層麵對集團起著至關重要影響的產品價格，就是集團要重點控製的主要矛盾，其他的產品價格不是完全不管，而是由成員公司來自行控製。
由於集團內部和外部條件的變化，集團經營管理的重點會發生變化，集團財務控製的重點也會隨之而變。也就是說，集團財務控製的主要矛盾也會發生變化。另外，特別需要指出的是，既然是主要矛盾，就不能有一大堆矛盾都被我們作為主要矛盾來抓。作為集團財務的最高領導人，我們必須敏銳地發現一個時期，財務係統必須解決的主要矛盾，要把主要的矛盾作為我們的工作重點，積極推進，積極總結，適度宣傳。在集團年度總結的時候，財務係統不能沒有大的毛病，也不能沒有什麼工作亮點。
（3）對抗性矛盾和非對抗性矛盾
有矛盾就必然存在著矛盾雙方的鬥爭，矛盾鬥爭的形式決定於矛盾的性質及其所處的具體曆史條件。在矛盾鬥爭的各種形式中，區分對抗和非對抗這兩種形式非常重要。
對抗是矛盾鬥爭的一種基本形式。在自然界中，一切到了最後要采取外部衝突的形式去解決的矛盾，都是對抗性的矛盾。如炸彈爆炸，火山爆發，洪水決堤等。在社會生活中，在階級利益根本對立基礎上的階級矛盾，就是對抗性矛盾。這種矛盾發展到了一定階段的時候，必然表現為外部衝突的對抗，發展為革命。
非對抗是矛盾鬥爭的另一種基本形式。在社會生活中，非對抗性矛盾，是指在根本利益一致基礎上的矛盾，這種矛盾或者是由於非根本性質的利害關係而引起的，或者是由於正確意見和錯誤意見的分歧而引起的，這種矛盾不必通過外部衝突的形式來解決。
毛澤東同誌在《關於正確處理人民內部矛盾的問題》一文中說：“敵我之間的矛盾是對抗性的矛盾。人民內部的矛盾，在勞動人民之間來說，是非對抗性的；在被剝削階級和剝削階級之間說來，除了對抗性的一麵以外，還有非對抗性的一麵。”
對抗性矛盾和非對抗性矛盾，敵我矛盾和人民內部矛盾，在一定條件下都是可以互相轉化的。在這裏，條件是重要的。沒有一定條件，就不可能轉化。懂得矛盾轉化的情形非常重要。如果矛盾轉化了，我們處理矛盾的方法也必須隨之而轉化，否則也要犯錯誤。
現在，我們再以剝削階級和被剝削階級來判斷人民內部矛盾和敵我矛盾，確實已經過時了，但把企業遇到的所有矛盾，都不分什麼性質，混為一談，肯定也是不對的。所以，我認為把企業集團遇到的各種矛盾分為對抗性矛盾和非對抗性矛盾，區別對待、區別處理，是非常有必要的。
在企業集團實施財務控製過程中必然會遇到各種各樣的矛盾，我們在處理這些矛盾時，要判定哪些矛盾屬於對抗性矛盾，需要采取諸如法律、處分等對抗性措施；哪些矛盾屬於非對抗性矛盾，需要采取諸如批評教育、適當的經濟處罰等非對抗性措施。對抗性矛盾和非對抗性矛盾的主要判斷標準有兩個：一是主觀故意，例如對內部員工的違法、舞弊、貪汙、違紀、明知故犯、破壞、故意不執行集團財務控製製度和措施的行為，外部客商的不誠信、違法等行為所產生的矛盾，就是對抗性矛盾；二是後果的嚴重性，例如內部員工的工作失誤，給公司財產和信譽造成嚴重損失的，領導的能力不能勝任本職工作，嚴重影響集團某一項工作開展的，也屬於對抗性矛盾。對於對抗性矛盾，就必須采取對抗性的措施，盡快進行解決。
（4）內因和外因
毛澤東同誌在《矛盾論》中指出：“事物發展的根本原因，不會在事物的外部而是在事物的內部，在於事物內部的矛盾性。任何事物內部都有這種矛盾性，因此引起了事物的運動和發展。事物內部矛盾的這種矛盾性是事物發展的根本原因，一事物和他事物的互相聯係和互相影響則是事物發展的第二位的原因。”這就是說，外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因是通過內因而起作用的。
任何事物都不能孤立地存在和發展。外部原因是事物存在和發展的必要條件。這些條件對於事物發展的作用因具體情況而有所不同，其中有些條件起著非常重要的作用。例如，沒有適當的溫度，雞蛋就不能孵化為小雞。從這個意義上講，適當的溫度這種外部條件，起著決定的作用。但是，適當的溫度不管有多大的作用，也不能使石頭孵化出小雞，因為石頭沒有孵化為小雞的內在根據。
企業集團能夠有效實施財務控製的內因，就是我們集團整體的控製環境、業務控製水平、經濟實力和經營管理水平，就是財務係統自身的控製能力和控製水平，就是成員公司的財務部門和財務人員的控製能力和控製水平。常言道，打鐵還要自身硬，我們如何練好內功，提高財務控製水平，是最為重要的。
但我們還要高度重視影響企業集團財務控製有效性的外因，這些外因包括三個方麵的含義：一是影響整個企業集團財務控製的外部條件的變化。比如國家的財經法規的規定和變化，宏觀經濟環境和政策的變化，重要的利益相關方，如金融機構、股東方、客戶、供應商等的變化，都要引起我們高度的重視；二是在集團內部，財務係統以外的其他業務係統也是我們財務係統的外因。我們實施財務控製，和其他業務係統的控製水平、其他業務係統對財務係統的支持有著重要的關係，我們實施財務控製必須重視其他業務係統這個外因，不能脫離其他業務係統，幻想財務係統能夠獨自撐起一片天；三是集團的財務控製是建立在成員公司財務部門和財務人員能夠有效地實施財務控製的基礎之上的，集團財務管理部門在很大程度上，也是成員公司財務控製的外因。所以集團財務部門要關注成員公司的財務控製的實際情況，為其創造出一個有利於其有效實施內部控製的外部條件。
3.質量互變規律
客觀存在的一切事物都是質和量的統一體，沒有一定的質和一定量的東西是不存在的。質是事物內部所固有的一種規定性，這種規定性決定事物是這一事物而不是別的事物，從而把它和其他事物區別開來。事物不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。量是指事物存在和發展的規模、程度、速度等。量和質一樣，也是事物自己本身所固有的一種規定性。打個比方，有兩座山，它們質的規定性決定了它們都是山，但除了質的規定性以外，它們還有大小、高矮等量的規定性。質和量是緊密聯係、不可分離的。質總是具有一定量的質，量也總是一定質的量。質和量是對立統一的，一方麵一定的質決定一定的量，質規定著量的活動範圍，不同質的事物具有不同的量和量的界限；另一方麵，質又以一定的量作為必要條件，它決定於數量的界限，各種事物的量都有一定的限度，量變超出了這個限度，事物的質就會發生改變。