量變和質變是事物發展的兩種狀態。量變是一種逐漸的、不顯著的變化，是事物在數量上的增加或減少，而不是根本性質的變革。質變是根本性質的變化，是事物由一種質的形態向另一種質的形態的突變或飛躍。事物的運動變化，總是先從量變開始。量的增加或減少，在一定限度內，不引起質的變化，即事物還保持自己的相對穩定性。但量的變化一旦超出這個限度，就引起了質的變化，舊質歸於消滅，而出現了新的質，這是由量變到質變的轉化。由質變產生新的質，又開始表現了它的相對穩定性。在新的質的基礎上，又會開始新的量變過程。這是由質變到量變的轉化。量變引起質變，質變又引起新的量變，由量變到質變和由質變到量變，如此不斷地循環往複，構成了事物無限多樣的發展過程。量變和質變的互相轉化，是事物發展的普遍規律。
企業集團財務控製的業務活動也處於不停的變化之中，但這些業務活動在一定範圍內的變化是逐漸的，並不會發生質的變化。隻有當這些業務活動量的變化超出了界限，才會發生根本性的質變。而發生了新的質變的業務活動，又會在新的基礎上發生量的變化。也是由量變到質變和由質變到量變不斷循環往複的相互轉化的過程。每一次的轉變都需要一個漸變的過程，而這個過程就表現出一定的穩定性。舉個例子，一個企業集團在中國境內設立了8家子公司，又接著在中國境內設立了2家子公司，這隻是子公司量的變化，如果接著又在中國境外設立了1家子公司，那就發生了質變，這家企業集團就從一個國內企業集團變成了跨國企業集團。
由一係列控製手段所組成的企業集團財務控製係統，是建立在當前業務活動現狀的基礎上的。當業務活動在一定範圍內發生變化的時候，我們就需要保持財務控製係統的穩定性，不能隨意變動控製手段。但是，我們要密切關注業務活動的變化情況，當業務活動量的變化超出界限，發生質變的時候，就必須及時調整控製手段，保證所有的業務活動都得到有效的控製。舉例來說，當企業集團在中國境內的子公司數量增加的情況下，那隻是量變的過程，這些子公司所麵對的法律環境並沒有變化，我們相應的控製手段就不需要隨之變化。但是，當子公司設在國外的時候，哪怕隻是一家子公司設在國外，由於其所麵對的法律環境發生了質的變化，我們就必須及時調整財務控製手段了。最明顯的，當企業集團變成跨國集團的時候，必須針對不同國家的會計準則的差異調整，不同貨幣所形成外幣交易風險和折算風險，麵對不同國家稅收法規的稅務風險和稅務籌劃等問題，及時調整財務控製的方法。歸納起來，哲學上量變和質變互相轉化的規律，要求企業集團的財務控製係統既要保持一定的穩定性，又要及時地進行改進和創新。
4.中庸之道，是中國哲學的最高境界
中庸之道是中國哲學的最高境界，中庸是孔子思想體係中重要的哲學範疇，是認識和把握客觀事物及人的思想行為的根本方法。
“中庸”一詞始見於《論語》，出自孔子。《論語·雍也》記孔子的評論說：“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久矣。”“中”可以解為正、正確、合理、適當。“庸”與“用”通，漢代許慎在《說文解字》中雲：“庸，用也。”中庸就是執中、用中，正如鄭玄注《禮記·中庸》所言：“名曰中庸者，以其記中和之為用也。”所以，從哲學的觀點來看，孔子首倡的中庸之道屬於方法論，究竟怎樣做，做到什麼程度才正確、恰當、合理，就需要具體的準則和規範去衡量，也需要審時度勢來把握。
孔子對中庸的進一步闡述，就是他著名的“過猶不及”的論斷。孔子認為：“不得中行而與之，必也狷狂乎！狂者進取，狷者有所不為也”（《子路》）。在這裏，孔子明顯地把人們的行為分為“不及”、“中”、“過”三度，說明他已經發現了事物一度兩個關節點的格局，即每個度都有它的上限和下限兩個關節點，每一個關節點都聯結著兩個度。例如，以“勇敢”為“中道”，過為“魯莽”，不及為“怯懦”。以“節用”為中道，過為“吝嗇”，不及為“奢侈”。孔子通過“過猶不及”發現事物所具有的質的規定性和保持事物一定質的量的界限，進而提出了保持事物發展的良好狀態、防止向不良狀態轉化的意見，從理性思維和方法論的意義上來看，是完全正確的。
我講到這裏，大家大概可以明白了什麼是中庸之道了吧。我不是哲學家，上麵這些話當然不是我的總結，而是我從中共營口市委副書記、市紀委書記、遼寧省孔子學會名譽會長王恩來同誌所著《人性的尋找———孔子思想研究》一書中摘錄下來的。
但是，到了近代，中庸之道被一些人誤解為折中主義而受到損害。直至今天，還有人不求甚解，人雲亦雲地誤解中庸之道。我曾經看過一幅漫畫，是關於類似於中央電視台“青歌賽”的比賽評獎打分的，畫的是一群評委舉著打分牌，牌子上寫著不同的分數，畫麵上有一行字：去掉一個最高分，去掉一個最低分，選手平均得分……漫畫的標題就是“中庸之道———折中主義”。我們知道，折中主義的根本點是沒有是非原則的，在矛盾對立的情況下，采取亦此亦彼的調和態度。但讀過《論語》、《孔子家語》、《禮記》等記述孔子言行的典籍的人都明白，孔子是一個原則性很強的人，他有著明確的是非標準，並且很有個性。孔子一貫主張“君子和而不同”（《子路》），子曰：“巧言，令色，左丘明恥之，丘亦恥之；匿怨而友其人，左丘明恥之，丘亦恥之”（《公冶長》）。我們可以想一想，能夠果斷殺掉少正卯的孔子怎麼可能是一個沒有原則的老好人呢。
我認為，中庸之道絕對不是折中主義，而是強調做任何事情都要守中，就是放棄自我，不帶偏見地對事對物進行客觀判斷，在客觀判斷的前提下，不偏不倚，公平處事，不采取非黑即白的絕對方式判斷和處理事情，把事情做得恰到好處。
講了這麼多，中庸之道對我們實施企業集團財務控製有哪些啟發呢？我認為在處理下麵幾個財務控製的平衡關係上，是需要既不能控製過頭，也不能控製不到，而是要做得恰到好處的。
（1）財務控製和信任的平衡
我們實施財務控製的時候，既不能把員工都當賊看，讓員工產生信任危機，也不能無限地信任，對員工的行為不進行適當的控製。而是要尋求財務控製和信任之間的平衡，把財務控製做得恰到好處。
（2）財務控製與企業集團發展階段的平衡
企業集團處於不同的發展階段，就具有不同階段所應具有的組織行為特點。實施財務控製不能脫離企業集團的實際發展階段，必須和企業集團的發展階段達到平衡。企業集團處於發展的初級階段，業務規模不大，管理基礎薄弱，業務人員和財務人員水平和能力有限，這個時候如果按照成熟的大企業集團的財務控製措施來實施控製，就是控製過頭了。反過來，企業集團已經發展為規模很大，成員公司眾多，管理基礎很好，業務人員和財務人員的素質較高的階段時，我們不積極建立嚴密的財務管理體係，還采取處於初級發展階段企業集團的控製手段來實施財務控製，那就是控製不到位。
（3）財務控製與效率的平衡
控製就是限製，任何控製措施都是對相關行為的限製，而限製必然會降低效率，控製和效率都是有收益的。如果控製所產生的收益比由此而降低效率產生的損失小，還去采取控製措施，那就是控製過頭了。而當控製所產生的收益比由此而降低效率產生損失大，卻不積極采取措施進行控製，那就是控製得不到位。我們既不能因為控製而不關心效率，也不能因為追求效率而放棄控製。我們追求的是在控製和效率之間達到平衡。
（4）財務控製與成本的平衡
從某種意義上看，任何財務控製措施都是必要的。但我們要清楚，任何財務控製措施都是需要付出成本的。當然，任何控製措施都是有收益的。如果控製的成本大於收益，還一意孤行地去加強控製，就說明控製過度了。如果控製的收益大於成本，卻不采取措施實施控製，那就是控製得不到位。財務控製過頭和財務控製不到位，就是孔子說的“過”和“不及”，都有違中庸之道。
第四部分 結束語
關於構建現代企業集團財務控製框架的三個部分內容，我已經全部講完了。最後再補充一點，企業集團要對跨地區、跨產業、規模大、層次多、處在不同發展階段的眾多成員公司，從治理結構控製、組織結構控製、財務人員控製、財務製度控製、財務信息控製、預算控製、資金控製、投資控製、價格控製、稅務控製、財務風險控製、重大事項控製、財務信息化控製、財務文化控製、內部審計控製、經濟指標控製等十六個方麵，實施有效的控製，沒有先進的信息化工具幾乎是不可能的。大家可以想一下，假如一個企業集團有50家成員公司，我們隻把這50個公司的資產負債率、銷售利潤率指標都計算出來，如果沒有電子計算機和財務軟件的支持，都不知道要算到什麼時候，更不要提按十六個要素進行控製了。好在有一批從事財務信息化產品開發的企業，給我們的企業集團財務控製提供了財務信息化工具。現在，國內外的財務信息化產品有很多種，像SAP、ORACLE、用友、金蝶、浪潮等知名企業都開發和推出了集團財務信息化產品。我們要選擇適合中國企業、經過眾多企業集團財務信息化實踐證明的、優秀的集團財務信息化產品。從目前中國企業集團財務信息化的實踐情況來看，各家的財務信息化產品都有自己的優點和缺點，都有自己的集團客戶群，但綜合起來，應該說用友是中國企業集團實現財務信息化的最佳選擇。
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後記
2001年5月，我開始擔任剛剛成立一年的天津天士力集團財務總監，彈指之間，8年多的時間已成陳跡。8年多來，天士力集團從一個隻有8家成員公司，年銷售收入8億元，總資產14億元，專注於現代中藥產業的小型企業集團，快速發展成為擁有控股的成員公司41家，參股的成員公司25家，年銷售收入75億元，總資產超過80億元，以大健康產業為主線，以製藥業為核心，在業界頗有影響的大型企業集團。伴隨著天士力集團的快速發展，財務係統也在全體同仁的艱苦努力下，逐步建立了穩定的、以財務控製為核心的集團財務管理體係。我的這本《現代企業集團財務控製框架講稿》，就是對我8年來從事企業集團財務管理實踐的經驗、教訓的總結，也是我學習企業集團財務管理理論的心得和感悟。
盡管在擔任天津天士力集團財務總監之前，我已經有16年的財務管理經曆，當我真正開始集團的財務管理工作之後，還是感到了巨大的壓力。發現企業集團的財務管理和一家獨立企業的財務管理相比要複雜得多，在許多方麵也存在著巨大的差異。為了盡快地解決企業集團財務管理中麵臨的問題，我開始搜集、研讀各種有關集團財務管理的論著，尋求理論上的指導。利用一切機會，和一些企業集團的財務負責人進行交流，尋求借鑒一些成熟的管理經驗。毋庸置疑，這些理論著作和實踐經驗，對我們迅速提升集團財務管理水平發揮了重要的作用。但我也發現，理論和經驗並不能解決我們實踐中遇到的所有問題，特別是要構建係統的以財務控製為核心的集團財務管理體係，還需要我們在實踐中積極地探索。
推行企業集團財務管理體係是一項複雜的係統工程，僅靠財務係統的努力是遠遠不夠的。為此，我把我們構建的集團財務管理框架進行了歸納和總結，結合基本的集團財務管理理論，製作成專題培訓課件，在集團內部廣泛培訓，收到了很好的效果。為了更廣泛地征求意見，從2005年開始，我先後以《現代企業集團財務控製框架》為題，在天津財經大學首屆MPACC學員班、天津市國資委總會計師培訓班，天津市會計學會理論研討會、中國銀行天津分行、浦東發展銀行天津分行、天津眾盛谘詢公司、天津天保國際物流集團、台灣實踐大學大陸遊學團、國家食品和藥品監督管理局醫藥行業財務管理高級論壇、北京用友企業集團財務管理理論研討會、北京麥恩諾管理谘詢公司等單位和研討會上進行專題演講。通過廣泛的交流，得到了許多有益的建議，對完善我們的企業集團財務管理體係建設大有幫助。本書就是根據2008年3月在天津用友公司的演講記錄整理而來的。
同一個事物，從不同角度，站在不同的高度來看，都會有不同的結果。我是站在集團最高財務負責人的高度，從集團對成員公司實施財務控製的角度，來構建企業集團財務控製框架的。正是站在集團最高財務負責人的高度，我才以集團最高財務負責人的實際職責分工為基礎，打破了常規財務概念的限製，從更廣泛的範圍，來探討集團財務控製框架的構建。正是從集團對成員公司實施財務控製的角度出發，我才把在集團層麵實施的財務戰略控製要素、在成員公司實施的成本控製要素忍痛予以舍棄。這種取舍，也許在理論上並非無懈可擊，但我相信，它會更加貼近企業集團財務控製的實際情況。
本書吸收和借鑒了現有的理論研究成果和成熟的管理經驗，也從實踐的角度，提出了一些新的觀點。譬如以財務信息化控製、內部審計控製、財務文化控製、治理結構控製、財務組織控製、財務人員控製、財務製度控製、預算控製、財務信息控製、資金控製、投資控製、價格控製、稅務控製、財務風險控製、重大事項控製和經濟指標控製等16個要素構建企業集團財務控製框架；判斷企業集團財務控製好壞的標準；以影響企業集團財務控製的因素和控製要素兩個維度確定財務控製模式；財務係統在公司治理結構中發揮作用的方式；資金統籌管理模式；合並預算的編製與管理；財務管理製度的範圍和層次；企業集團財務文化控製；企業集團財務控製的哲學思考等。我希望這些新的觀點，能夠對我國企業集團財務控製的實踐發揮一些借鑒作用。
運用演講稿的形式來闡述企業集團財務控製框架，具有通俗易懂、語言生動活潑的優點，既可以供廣大財務人員閱讀，也可以為更多的非財務人員提供參考。但也存在著無法列示財務管理常用圖表的不足，希望能夠在再版的時候予以完善。
作為一名長期從事企業財務管理的實際工作者，經常麵臨著巨大的工作壓力。能夠在緊張的工作之餘編寫出《現代企業集團財務控製框架講稿》，我自己固然付出了許多的心血和努力，但沒有許多領導、師長、同事、朋友和家人的大力支持，要完成這部書稿也是不可能的。在此，我對他們的傾情支持表示衷心的感謝。他們是：天津天士力集團閆希軍總裁、張建忠副總裁、吳迺峰副總裁；天津財經大學博士研究生導師於玉林教授；經濟科學出版社侯加恒主任；石家莊經濟學院葉陳毅博士；天津天士力集團財務係統的同仁們；用友企業集團財務管理研究中心付建華碩士；天津用友公司陳衝總經理、楊斌經理；財政部財政科學研究所張明強碩士；天津天士力聖特製藥有限公司財務部孫玉環經理；天津天士力集團財務中心黃霞會計師；我的妻子李冬青會計師。在《現代企業集團財務控製框架講稿》的編寫過程中，引用和借鑒了許多已有的理論研究成果，盡管我在行文之中和參考資料部分予以列明，但由於演講稿這種形式的限製，遺漏在所難免，在此深表歉意。
最後，需要特別聲明的是，《中國總會計師》雜誌2008年第10期所發表的《企業集團資金統籌管理模式探討》一文，是對我演講課件中關於統籌資金管理模式部分的抄襲。作此聲明，是為了避免引起廣大讀者對我的誤解。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。企業集團財務管理的實踐和理論研究的路還很長，還需要我們在未來的日子裏繼續探索。我衷心地希望，能有更多理論聯係實際的、關於企業集團財務管理的研究成果問世，更好地指導我國企業集團財務管理的實踐活動。
裴富才
2008年12月6日