（3）它為你向下屬員工解釋績效結果提供一些確切的事實證明；
（4）它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；
（5）保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
缺點主要是：
（1）費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類；
（2）關鍵事件的定義是對工作績效有效或無效的顯著的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全麵的職務分析工作就不能完成。
（3）對於什麼是關鍵事件，並非在所有的管理者那裏都具有相同的定義。
（4）它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼，並因此而恐懼上級的“小黑本”。
二、人員考核中常見的問題
考核的目的，在於獎優罰劣，其落腳點在於使考核結果同公務員的升降、獎懲、去留等切身利益直接掛鉤。從目前各國公務員考核實踐來看，要解決的主要問題，就是在考核中如何做到客觀公平，盡可能調動公務員的積極性。從我國一些地方和部門的考核情況看，主要有下列問題存在：
1．按比例分配名額。公務員考核一般分為優秀、合格、不合格三個等級。合格等級較容易確定，而優秀等級的確定則要難得多。按照公務員考核實施暫行辦法，被確定為優秀等級的人數一般掌握在本單位、本部門參加考核人數的10％左右，最多不能超過15％。為了照顧到大小不同部門，一般單位的作法是，按照各部門實際人數乘以15％的比例和四舍五入的方法，將名額分配下去，結果產生兩個問題，一是不管部門工作優劣，一律按人數分配指標，有指標就可評優，挫傷公務員的積極性；二是四舍五入的辦法使人數少的部門獲得的評優機會，反而比人數多的部門多。
2．輪流坐莊。由於考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤，因此人人關注。有些領導怕傷和氣，就采取或默許今年評張三，明年評李四，後年評王五的作法，背離考核評比的初衷。
3．老好人現象。一是老好人容易被推選為優秀等級，因為他人緣好，工作也還過得去。在這種情況下，那些工作突出、原則性強，但人際關係較緊張或有一些缺點的人往往難以獲選。二是在對那些工作表現較差的人是否要確定為不合格時，相當部分人礙於情麵，隻求息事寧人，對其姑息遷就，樂得做個好人。
4．不同等級公務員考核一鍋煮。不同性質的崗位工作內容、職責範圍不同，公務員的等級不同，要求也不一樣。比如在一廳局機關，考核時習慣將分管廳局長放到其分管處室一起考核，這樣就出現廳長、處長、科長、科員一起考核的局麵。在同一個籠統的標準下很難分出他們的優劣。至於領導幹部，是否評定為優秀，出現兩個極端。一是有人認為，一個部門工作好壞，關鍵在領導。個別領導也當仁不讓，於是出現一些部門連續幾年隻有領導是優秀的現象。二是也有同誌認為，領導幹部職位高、報酬多，多做貢獻是應盡之責，評優應該評群眾。不少領導幹部要求自己嚴格，為了更好地開展工作，也提出評其他同誌合適。因此也出現一些部門領導幹部雖然成績突出，卻許多年從未被評為優秀的現象。更有甚者，由於一些部門領導怕負責任，竟然在考核評優時出現抓鬮現象，誰能被評為優秀，全看運氣，碰上誰是誰。
考核過程中這些不公平現象產生的原因主要有：
1．考核內容缺乏針對性、可比性。我國對幹部的考核，經曆了幾個不同的發展階段。新民主主義時期，叫做“審查”，考核內容側重考審幹部對黨和革命的忠誠程度、工作能力和弱點，在審查中特別注意幹部家庭背景、社會關係和過去曆史上的問題；新中國成立後，普遍實行幹部鑒定製度；十年動亂時期，幹部考核工作遭到破壞，直到黨的十一屆三中全會以後，幹部考核工作才逐漸恢複並得到新的發展，1979年中組部下發《關於實行幹部考核製度的意見》，提出幹部考核內容主要是德、能、勤、績四個方麵，要對幹部進行定期的全麵的考核。以往幹部考核製度是為了適應革命戰爭和社會主義建設而逐步發展起來的，對純潔和壯大幹部隊伍，保證革命戰爭勝利和推進社會主義建設起了重要作用。我國實行公務員製度後的考核製度繼承了過去幹部考核製度的許多優點，但也沿襲了一些不適應新時期公務員考核實際的內容，如考核內容定性成分多，定量成分少，追求全麵性，重點不突出等。這些內容作為對公務員的要求，是正確和必要的，但作為考核標準卻顯得過於籠統，在實際執行中較難把握，可比性差，兩個情況相差不大的人，很難分出優劣。