流程一：格式化——企業文化關
為了讓新員工能夠快速理解企業的文化和價值觀，並切實地轉變為日後工作中的職業習慣、標準，新員工必須參加集中的高密度企業文化學習，理解的要接受，不理解的先接受再理解。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的職業慣性，猶如對計算機硬盤進行格式化一樣。
流程二：培訓考試——製度流程關
過了企業文化關後，新員工由各執行部門進一步培訓，幫助其了解公司的各項流程標準。我們認為，隻有嚴格執行流程標準製度，才能百分之百地為客戶提供優質的服務。為了保證培訓效果，在這些學習和培訓後，新員工還要參加嚴格的考試，未通過者很有可能被淘汰出局。
流程三：輪崗實習——經驗技能關
在這個流程中，新員工會被分派到四大終端（連鎖店、物流中心、售後中心、客服中心）輪崗實習兩個月，與消費者直接接觸。這個過程中，還要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮，在執行過程中對企業文化、具體的業務流程和崗位職責作進一步的熟悉了解。 流程四：傳、幫、帶——強化經驗與技能在蘇寧，老員工還有一項不可推卸的責任——當師傅。他們必須點對點、人對人地指導、教練、督促新員工，幫助他們快速地融入到組織中成為真正的“蘇寧人”。
同時，蘇寧的培訓體係還在不斷進行強化，逐步構建了包括區域培訓中心、部門內部培訓、Ｅ－Ｌｅａｒｎｉｎｇ係統、蘇寧大學等在內的六大培訓平台。從入職、基層崗位到高層崗位的全方位培訓教育體係，不斷提升員工的職業化水平、服務技能和核心管理能力。
我們的標準化人才培養體係設立了４７個人才序列，建立從入職集訓，到下終端、部門實習，直到Ｂ梯隊、Ａ梯隊、Ｅ梯隊的培養路徑，設立了“１２００工程”、“千名藍領工程”、“店長工程”、“中層管理班”等人才培養項目。還聯合了外部專業機構針對不同年齡段的員工進行研究，製定有針對性的培養方案，讓員工享受成長，迅速走向成熟。
自主培養，創造人才晉升的“蘇寧速度”
問：２００２年蘇寧開始啟動應屆大學畢業生的專項招聘工程。１０年過去了，這個現在被稱為“１２００工程”的校園人才培養工程取得了哪些成果，在下一個１０年中，蘇寧對“１２００工程”又有哪些期待？
答：自２０００年起，蘇寧推動全國連鎖二次創業，基於對連鎖專業化、標準化管理人才的需要，蘇寧在２００２年正式啟動應屆大學畢業生的專項招聘工程，由於第一年招聘１２００人，故得名“１２００工程”。
用幾個數字就可以說明“１２００工程”對蘇寧的重要性——１０年時間、３萬員工、２６億的投入。“１２００工程”是蘇寧曆史最久、規模最大、影響力最大的人才梯隊工程，十年間共引進員工３萬人，在招聘、培訓、薪酬激勵等方麵累計投入２６億元，這也為中國零售行業專業人才培養樹立了標杆。一批批學習能力強、創新意識強的大學生成長為蘇寧中高層管理幹部的中堅力量，並在蘇寧拓展全國連鎖、升級信息係統、發展電子商務、拓展海外市場的進程中起到重要推動作用。
當然，“１２００工程”的實施也並非一帆風順。第一批１２００名“１２００工程”員工進入蘇寧實習時，蘇寧的員工總數隻有四五千人，新人幾乎占了全體員工的１／４。麵對這麼多新人，很多部門都曾持懷疑的態度。實踐證明“１２００工程”員工不僅個人素質較好，還能快速適應新環境並提出很多自己的創新想法，這批人很快就成為了“人才生產流水線”上的明星隊伍。
“１２００工程”員工在蘇寧是受到格外關注的一個群體。蘇寧為１２００員工製定了明確的成長路徑：１２００員工進入公司１－２年，快速融入並全麵承擔崗位職責；２－３年內，８０％以上能夠成長為部長級以上的中層管理骨幹；經過４－５年的鍛煉，將成長為公司的中高層管理幹部；５－７年將成為公司的高管。
目前，很多活躍在各部門的主管，大都是來自“１２００工程”的“８０後”。而這種“坐火箭”似的晉升速度，在其他行業其他類型的企業中，無論是外企還是國企，都是罕見的，隻有在蘇寧的“１２００工程”才能演繹這種“神話”，這就是我們的“蘇寧速度”。
與社會招聘相比，“１２００工程”員工的整體素質，無論從受教育程度、個人能力還是知識結構，都要明顯勝出一籌。這一特殊群體從一開始就被寄予厚望，肩負了百年蘇寧發展的使命，在選任、晉升、激勵等方麵都得到公司的政策傾斜。到目前為止，“１２００工程”首批員工１００％晉升為部長級以上幹部，其中８５％晉升為副經理級以上幹部，１０％晉升為正經理級以上幹部。第二批員工中１５％晉升為副經理級以上幹部，第三批員工有２２％晉升為正部長級以上幹部。可以毫不誇張地說，“１２００工程”已經成為了蘇寧人才培養的“黃埔軍校”。