他和春蘭空調的工廠商定，向工廠淡季訂貨，反季節回款。具體講，就是在本年度的淡季，提前向工廠預定下個年度的空調，與廠家約定好供貨價格，同時預付給工廠相應的資金。工廠利用蘇寧的資金進行生產，然後在旺季時優先將新生產的空調發給蘇寧。這個方案，得到了春蘭空調工廠的讚同，在實行後的第二年、第三年，蘇寧電器均獲利頗豐。
1992年，蘇寧電器開始與華寶空調合作，從春蘭空調的專賣店，演變為多家公司的綜合經銷商。
空調從零售商出售給消費者時，隻是一個半成品，隻有經過配送和配件安裝等環節才能使用，此外，空調還需要維修和保養。在當時，空調的上述環節，都要由廠家的技術人員完成，售後服務往往不及時、不到位，很多用戶必須請售後人員在家吃飯，甚至要客客氣氣地敬煙敬茶，才能確保安裝和維修、保養的質量，如果招待不周，得罪了廠家的售後技術人員，可能會造成空調長期無法正常使用，後患無窮。
張近東針對這種狀況，決定在蘇寧內部培養一批素質過硬的售後服務人員，親自為消費者提供一流的上門服務，並杜絕“吃、拿、要”等陋習。在組建和規範售後服務團隊的同時，張近東在南京多家報紙上做廣告，“要想夏天過得好，去到蘇寧買空調”，這句廣告詞很快成為在當地老幼皆知的流行語。在1992年和1993年，蘇寧電器開始設立多家分店，並成為春蘭空調在全國各地最大的經銷商。
蘇寧電器在與春蘭空調密切合作的同時，相繼與海爾、美的等知名空調廠商建立合作關係。張近東一度打算將蘇寧電器打造成空調批發商，但在1997年前後，很多空調廠家意識到了經銷商的威脅，為了重新奪回對終端市場的控製權，紛紛實行“扶植散戶，封殺大戶”的新舉措。蘇寧電器作為多年來的空調經銷大戶，自然“首當其衝”。
張近東深入分析蘇寧電器的利潤結構，發現批發業務雖然占到蘇寧業務總量的80%，但是零售利潤占總利潤的一半。由此可見，空調零售的“含金量”遠遠高於批發。於是，他決定放棄批發業務，通過建立更多的連鎖店，專門做好空調零售，這樣就不會與各大廠家的渠道政策發生衝突，而且能獲得更高利潤。
1997年，張近東先後在各主要地區建立了30多家空調連鎖分店。很多分公司在建立之初，隻有一兩個人，營業員幾乎隻負責收錢，進貨、發貨、運輸和上門服務全都由總公司承擔。一些人譏諷這些分店是“皮包公司”。但蘇寧的分店即使規模再小，也能確保按期到貨和優質的售後服務，從未發生過坑騙消費者的惡性事件。在此背後，是張近東對蘇寧員工的嚴格管理。
1999年，張近東的大哥張桂平投身於房地產，張近東則固守家電行業，兄弟二人共享“蘇寧”這個品牌。張近東開始經營電視機、電冰箱、電腦等多種類型的家電產品，至此，蘇定電器從“空調專賣店”，轉型為“家電超市”。這一年的年底，張近東在南京最繁華的新街口商圈中心，建造了高達18層的“蘇寧旗艦店”，成為當時國內單店營業麵積最大的家用電器零售超市。
此後，蘇寧電器的分店，開遍全國各大城市，並以優質的售後服務，成為廣大消費者心目中舉足輕重的名牌。進入21世紀之後，蘇寧電器與黃光裕的國美電器，成為國內家電連鎖超市的“雙雄”。多年來，蘇寧與國美一直處於白熱化的競爭狀態，但麵對國美電器淩厲的價格攻勢，蘇寧不但不落下風，而且從中不斷得到自我充實，競爭的雙方長期保持良性的齊頭並進。
2008年，黃光裕因違法經營入獄，此後的兩年，國美的高層陷入紛爭。但以張近東為首的蘇寧電器高管，對此事隻字不提，絲毫不對昔日的“勁敵”落井下石。
多年來，蘇寧電器的輝煌，早已在全國有目共睹，但張近東始終低調做人、紮實做事，嚴抓服務質量和管理製度。這種淡泊、穩健、務實的心態和作風，也許就是張近東的成功秘訣吧！