“知己知彼，百戰不殆”這一規律不僅為古今中外許多軍事家所推崇，作為一種智慧，一種決策製勝方略，它同樣適用於社會生活的各個領域，特別適合於當前的經濟領域。商場如戰場，分析競爭對手，處於競爭優勢，是企業競爭製勝的重要法寶。任何企業，包括銷售企業、運營企業，要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須客觀地及時地認識其直接的競爭對手和潛在的競爭對手，必須明確競爭對手的戰略和目標、優勢和劣勢，從而確立行之有效的競爭戰略和營銷策略。
在商場上，企業經營者也應該像戰場上的偵察兵一樣，去了解、分析自己的競爭對手，了解同行的經營目標、產品開發、市場營銷、人才戰略等情況，這樣才能提出相應的應對策略與對手周旋、競爭，使自己處於主動地位。
有些企業不願意了解競爭對手，對對手不屑一顧，這樣容易出現“大意失荊州”的事情。
在彩色膠卷市場，美國柯達公司長期占據美國市場的“霸主”地位。其他同類公司隻有甘拜下風。但是，自從進入20世紀60年代以來，柯達公司受到了日本富士公司強有力的挑戰。1984年，富士公司不惜花巨額美元，爭取到洛杉磯奧運會組委會確認的指定產品標誌，並獲得在奧運會新聞中心設立服務中心的權利，奧運會期間，富士公司繪有奧運會五環標誌和富士公司標誌的綠色飛艇，一直飄在奧運會主賽場的上空，柯達公司在自己的家門口著實被羞辱了一番，富士公司的膠卷由此搶去了美國市場15%的份額。
市場競爭的挫折，使柯達公司重新認識了它的對手，柯達公司將注意力集中到富士公司，密切注意它的行蹤，富士公司的每種產品，都要被柯達公司收集並送到實驗室進行分析研究，以發現其中的奧秘。富士公司膠卷衝出來的照片比柯達公司的產品鮮豔得多，雖然顏色有些失真，但卻受到普通顧客的歡迎。1986年，柯達公司學習富士公司的做法，也推出VR-G型膠卷，顏色比老產品鮮豔了許多。
柯達公司不但在產品技術開發上學習富士公司，在管理上也推行富士的全麵質量管理方法。例如，兩個公司的相紙上光部門，隻要出現相當於人的頭發1/10的線條，整個大卷的相紙就得作廢，過去富士公司在這方麵的損耗比柯達低得多，現在柯達公司這方麵的損耗要比富士低，表明柯達已超過富士公司這方麵的產品質量水平。另外，軟片部門在1985年以前產品合格率隻有68%，而開展學習富士公司活動以後，產品合格率在1985年達到了74%，1987年又提高到90%。
1986年8月，柯達公司把日本唯一的一艘大型飛艇租下來，塗有巨大柯達公司標誌的飛艇日夜飄浮在東京上空；在1998年漢城奧運會上，柯達公司又以8000萬美元的價格買下了漢城奧運會標誌的使用權。至此，柯達公司總算報了1984年洛杉磯奧運會的一箭之仇。
一個企業能否做到知己知彼，關係到競爭的成敗，隻有了解對手，才能知其長處，攻其弱點，最終戰勝對手。
知己知彼不是為追隨、模仿或效法競爭對手，而是為了要建立一種與眾不同的，既符合自己能力又能防止競爭對手的戰略，以確保企業在競爭中獲得優勢。
1949年以前，中國鋼筆市場曾被“派克筆”所占領，這是由於派克公司四五十年代正值發展頂峰期，又有新“自來水筆”推出。不久，匈牙利人拜羅克兄弟發明了圓珠筆，由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎，使派克公司大受打擊，身價也一落千丈，瀕臨破產。
派克公司歐洲高級主管馬科認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長攻其之短，反而以己之短，攻其所長。他籌集了足夠的資金買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象征。
從這樣的戰略思想出發，采取了兩項措施：首先是削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高30%。其次是增加廣告預算，加強宣傳。經馬科的再三努力，派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世禦用筆的資格，從而大大提高了派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。
1989年，派克鋼筆又一次提高了售價，以實用為標誌的派克筆沒落了，新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標誌的形式出現，派克公司隨之也新生了。