當今，一些企業的決策往往是由主管壟斷，即所謂“總裁等於獨裁”。決策由一個人壟斷，一個人說了算，一個人包打天下，個人決定企業的命運，真可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
從史玉柱的巨人集團發展演變的過程中，我們就能知道總裁的意見的局限性。
1989年8月史玉柱和3個夥伴以僅有的4000元人民幣開始了巨人集團的創業，產品隻有一種，即史玉柱自己開發出來的M-6401桌麵排版印刷係統；不到4個月，就實現利潤近百萬元。
隨後兩年內，巨人集團以軟件業為根本，相繼開發出M-6402文字處理係列產品及M-6403漢卡。
到1992年年底，巨人集團銷售收入達兩億元，實現純利3500萬元，企業迅速發展成為中國電腦行業及高科技企業的一顆耀眼新星，企業大踏步向創建之初所製定的“成為東方巨人、中國的IBM”戰略目標挺進。
然而到1996年年底該集團陷入了全麵財務危機。為什麼一個很成功的企業卻衰敗了呢？其主要原因來自巨人集團的獨斷決策機製。
巨人集團的決策是高度集中的，集團雖然聘請了許多老總，因為沒有股份，所以在決策時他們很少堅持自己的意見，也無法對總裁的決策進行幹預。巨人集團雖然設了董事會，但隻是一種擺設。決策由總裁辦公會議作出。那辦公會議又是怎樣的呢？
史玉柱自己坦言：“決策會議實行民主集中製，大家可以暢所欲言，然後由我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這麼定了。”
巨人集團初始計劃投資興建18層的巨人大廈，史玉柱一念之間改為38層，後來又改為54層，再後來又從54層到64層到70層，設計投資額也從2億元增加到12億元。如此這樣，樓層一再加高，竟沒人提出反對意見。
從64層加高到70層，也是史玉柱一夜之間決定的，致使巨人集團出現全麵財務危機，使巨人集團這個“巨人”陷入困境。
作為一個經營決策者，如果妄自尊大，大搞一言堂，用一個人的大腦取代集體的智慧，以個人意見替代集體決策，這是導致決策失敗的根本原因。
世界著名的殼牌公司在組織管理上的第一大特色是部門擁有充分的自主權，公司的權力不集中在某個人手中，而是分散於各個管理部門，各司其職。
各級實際管理部門可以根據結果和技術報告，自行作出決策去解決經營中所遇到的各種問題，而不必層層請示，逐級審批。部門主管可以密切地與當地顧客聯係，又可以迅速地應變，以適應突如其來的外界突發事件。
在重大問題決策管理方麵，他們的做法是：公司裏由六名執行董事組成董事會，一切重大決策均需一致點頭通過，借以防止董事長一人獨斷專行。這樣的組織管理手段使殼牌公司在20世紀80年代避免了盲目隨潮流而收購其他大石油公司所帶來的風險，又避免了大量借外債的風險。
殼牌公司這樣的組織管理方法，使公司既可以發揮集體的作用，又可以發揮執行董事個人的作用。公司的每一位執行董事都來自基層，都至少主持過一個部門的業務，所以執行董事的決策意見富有見地，獨到深刻。