但由於豐田公司的市場預測沒有想到美國市場的細節情況，大賺一筆的願望很快變成了泡影。相對於日本狹窄多彎的馬路，豐田車的性能顯得十分優越，但是在美國平坦的高速公路上時速一超過80公裏，豐田車就有點力不從心了。特別在持續高溫的情況下，豐田車的發動機震動劇烈，功率急劇下降。另外，豐田車的售價為2500美元，而競爭對手“大眾牌甲殼蟲”的售價則為1600美元，缺乏價格競爭優勢。結果願意經銷豐田車的代理商隻有寥寥幾家。
1960年，豐田公司不得不做出暫停向美國出口轎車的決定。這樣，豐田汽車第一次向美國市場的進軍以失敗告終。
自那次失敗以後，豐田汽車公司深刻地吸取了教訓，開始對美國市場進行潛心研究。一方麵調查研究豐田公司在美國的代理商及顧客的需求；另一方麵研究外國汽車製造商在美國的業務活動以便找到缺口，從而製定出更適合美國的銷售和服務戰略。無論是在市場調研、產品開發，還是汽車生產後的銷售和服務環節，都表現出了日本人特有的精細。
豐田汽車公司為了設計出適應美國人使用的汽車，曾派人到美國用戶家中去調查。一位日本人以學習英語為名，跑到一個美國人家裏居住。奇怪的是，這位日本人除了學習以外，每天都在做筆記。美國人居家生活的各種細節，包括吃什麼食物、看什麼電視節目等，全在記錄之列。三個月後，日本人走了。此後不久，豐田公司就推出了針對美國家庭需求而設計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設計在每一個細節上都考慮了美國人的需要，例如，美國男士（特別是年輕人）喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設計師就專門在車內設計了能冷藏並能安全放置玻璃瓶的櫃子。直到該車在美國市場推出時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，並向那戶人家致歉，同時表示感謝。
這件發生在20世紀90年代的小事說明了豐田汽車公司市場調研的精細程度。通過精細化的市場調研，企業能得到正確的預測結果，才能作出正確的決策，成功地駕馭未來。
成功企業之所以能成功，其中的原因很多，但有一點是不可缺少的，那就是準確全麵的市場調查。隻有準確全麵的市場調查，企業才能推出自己的產品或新戰略，並保證取得市場成功。
以彩色感光技術先驅著稱的美國柯達公司，目前產品有3萬多種，市場遍布全球各地。其成功的關鍵是重視新產品研製，而新產品研製成功又取決於該公司采取的對市場進行的反複調查的結果。
柯達蝶式相機問世就很典型，這種相機開發前，首先由市場開拓部提出新產品的創意，創意來自市場調查。如大多數用戶認為最理想的照相機是怎樣的，盈量和尺碼多大最合適，什麼樣的膠卷最便於安裝使用，等等。
根據調查結果，設計出理想的相機模型，提交生產部門對照設備能力、零件配套、生產成本和技術力量等因素考慮是否投產，如果不行，就要退回重新設計或修正。如此反複，直到造出樣機。
樣機出來後，進行第二次市場調查，檢查樣機與消費者的期望還有哪些差距。根據消費者的意見，再加以改進。然後進入第三次市場調查，將改進的樣機交給消費者使用，試製品不說明是柯達產品，讓廣大消費者去鑒別。一般來說，用戶對銷路廣的名牌廠家印象深刻，是有鑒別能力的，這次調查所得資料對下一步製定推銷和宣傳策略極其重要。在得到大多數消費者的肯定和歡迎之後，才將結果上報總公司，經過批準後交工廠試產。再交市場開拓部門進一步調查，看新產品有何優缺點？適合哪些人用？市場潛在銷售量有多大？定什麼樣的價格才符合多數家庭購買力？待諸如此類問題調查清楚後，再正式打出柯達牌投產。因是經過反複調查，蝶式相機推向市場後便大受歡迎。
在市場經濟中，能否提供深受消費者喜愛的產品，是一個企業經營成敗的關鍵。因此，通過適宜的市場調查活動，了解廣大消費者的真正需要，就成為企業正確地開展經營活動的前提。
成功的企業不僅是產品營銷高手，也是市場調查能手，正是通過對市場進行深入細致的調查研究，才使自己成功地駕馭市場。
市場調研是一項係統工程，離不開周密的計劃、組織、執行和監控，每一個工作流程、每一個具體環節都要力求細致、嚴謹。許多企業在進入新的市場之前對重視市場調研工作不夠。不是先調研後決策，而是先決策再調研，甚至把市場調研當成了做表麵文章，那麼最終必然被市場規律所戲弄。