沈陽金杯汽車是東北第一家嚐試股份製改造的大型國營企業，1988年它向國內外發行1億元股票，曆時一年有餘卻響應寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院裏貼布告賣股票，整整一天也隻賣出了2.7萬元。便在此時，仰融上門洽談，1991年7月22日，仰融以1 200萬美元買下金杯汽車40%的股份，之後他又安排了一次關鍵性的換股，將控股比例擴大到51%，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100%控股。這時候，仰融還悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融占70%、另一自然人占30%，法定代表人仍是仰融。據2003年的《21世紀經濟報道》披露，有檔案顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽金杯，其所有投入的現金則均來自許文通掌控的海南華銀。而仰融本人在2003年接受鳳凰電視台采訪時聲稱，他投入金杯的資本，一部分是向其兄長仰鋯借的，另一部分是在上海炒股所得。在完成了這一係列長袖善舞的資本組合之後，天資聰慧、視野開闊的仰融開始籌劃在美國的紐約證券交易所上市。
當時，中國還沒有成立證監會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非營利性的“中國金融教育基金會”，發起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學院和海南華銀四家，注冊資金210萬美元，其中200萬美元由華晨控股支付。就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營資本背景的顯赫的“紅帽子”，它讓這位資本梟雄得益於先而傾轍於後。1992年10月，“華晨中國汽車”在紐約成功上市，融資7 200萬美元。這是中國企業海外上市第一例。對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家的第一隻正式掛牌的股票。它在當年的美國股市轟動一時。仰融在1991年前後的這一係列資本操作，已經表現得非常的嫻熟——以少量資金控股資本質量良好卻暫時陷入困境的國有企業、在免稅天堂設立“殼公司”、以“中國股”概念在海外上市套現。跟喜歡高調行事的牟其中相比，其精妙圓融和國際化特征有過之而無不及。而兩人共同的特點則是，他們不約而同地發現了計劃體製削弱過程中的機遇，都試圖用各自的霹靂手段火中取栗，攫取財富。在日後的很長一段時期內，這將成為無數商業奇才崛起和淪陷的重地。
就在牟其中、仰融等人開始翻江倒海的時候，在改革觀念頗為超前的江浙一帶，還出現了跨所有製兼並的事件。三年前由宗慶後創辦的杭州娃哈哈兒童食品廠現在已成為國內最大的兒童營養液企業，作為一家區級校辦工廠，娃哈哈一直苟居在一個三層小樓的街道車間裏，根本沒有擴張的餘地。11月，在杭州市政府的協調下，宗慶後兼並了已經瀕臨停產險境的全國第四大罐頭企業——杭州罐頭廠，在華東媒體中，這一新聞被稱為“小魚吃大魚”，宗慶後在購並後迅速購進生產線，推出兒童飲料娃哈哈果奶，僅僅100天時間，罐頭廠便恢複正常生產，實現了扭虧為盈。在山東濰坊，一個剛剛上任的年輕市長走得更遠。這個時年35歲的市長名叫陳光，年初，他由濰坊團市委書記調任濰坊市下轄的一個縣級市諸城市當市長。就任後的第一次調研，就讓他手腳發麻，市屬全部150家獨立核算的國營企業，有103家明虧或暗虧。原因是“企業產權關係不明晰，利益關係不直接”。陳光在新公布的中央文件中找到了一句話“國有小型企業有些可以出租或出售給集體或個人經營”，由此，他決定把這些企業統統賣掉。