第一家被選做試點的是總資產270萬元、職工277人的諸城電機廠。市政府最初拿出的改革方案是國家控股51%，職工買斷49%，但陳光提出要改就由職工全部買斷，最終定下來的方案是，9個廠領導每人出4萬元，20多個中層幹部每人出資2萬元，普通職工每人出資6000元。這場改製搞了一年多，在新公司的成立會上，陳光說：“十年改革，改來改去企業還是躺在政府的懷抱裏。從今天開始，咱兩家的關係變了，變成你注冊我登記，你賺錢我收稅，你發財我高興，你違法我查處，你破產我同情。”在之後的兩年多裏，陳光通過股份製、股份合作製、無償轉讓產權、破產等七種形式，將全市272家鄉鎮辦以上國營或集體企業都出售給了個人，陳光因此得下一個綽號——“陳賣光”。“陳賣光”的膽大妄為，理所當然地引起一些人士的攻擊。主掌經濟工作的國務院副總理朱基派出以國家體改委副主任洪虎為組長的聯合調查組赴諸城調查，最後得出的結論是：縣屬企業改革探索，阻力大，困難多，諸城市在這種情況下取得成績，是難能可貴的，為“放活國有小企業”創造了經驗。陳光後來於1997年調任山東菏澤地委副書記、常務副專員。
那裏又是一個國營企業的虧損重災區，縣屬以上的工業企業虧損麵達90%。陳光仍舊是一派“善財童子”的做法，能賣的企業全數出售，沒人肯買的企業，則“送給”優勢企業。2002年，菏澤市以國營企業數量銳減的代價把虧損麵下降到了12%。陳光因此得了一個新綽號“三光專員”——“陳光，陳賣光，陳送光”。在企業史上，陳光被稱為國企產權製度改革“第一官”。
自20世紀80年代初開始的國有企業改革，仍是以改善政府部門和企業間的關係為主，從放權改革到承包製，各地政府和經營者嚐試了無數種改革的模式和方法，但卻始終沒有觸及最致命也是最敏感的產權製度變革，企業的產權關係依舊不明晰。用陳光的話說，“還是工人當家不做主，廠長有權不落實，企業盈虧不負責”。直到1991年前後，在百番施計無效、政府無力全數承擔的情況下，地方的中小國營企業終於被相繼放棄，而此時，民間的私人企業也具備了購並的能力和需求。陳光在諸城的做法在當時國內並非僅見，無非因為他的“賣光”做法實在太驚世駭俗，才引起那麼多的關注。在陳光把諸城搞得“天下大亂”之後的第二年，一個叫黃鴻年的印尼華人將來到中國，他以“印尼第二富豪”之子的身份從國營企業改製這個大鍋裏狠狠地撩走一大碗。
1991年前後，全球乃至中國的新技術產業都處在一個突變的前夜。當時，美國矽穀正浮遊著一股不安的氣息：在全美便攜電腦市場，日本公司的產品占去了43%的市場，而便攜機是計算機硬件行業中增長最快的部門。令矽穀感到絕望的是，日本已經控製了全世界DRAM（動態隨機存取存儲器）的生產。2月，麻省理工學院的查利斯·富格森教授做了一個很讓美國人泄氣的試驗，他打開了一台康柏便攜電腦，裏麵赫然顯露出日本原產的顯示器、動力管理係統及微縮技術。由這些硬件內部的空虛，富格森表達出對美國電腦公司戰略性脆弱的極大憂慮。也是在這年的7月，安德魯·S·瑞普波特和S·哈利維在《哈佛商業評論》上發表了《不生產計算機的計算機公司》，瑞普波特和哈利維在一開始就斷言，“這種競爭力的減弱是不確定的，但是這種恐懼卻是不應該有的”。