但是，過快的發展速度難免也會出現問題。一些代理商利用百度管理上的漏洞，在客戶預付款上動了腦筋。例如，一個戶口交給代理商3000元預付款，一些代理商便隻在客戶的賬戶上存上2000元，甚至更少，然後利用客戶的“餘錢”用於其他開銷。
百度發現這種情況後，便及時做出了明文規定，通知各個代理商杜絕此種做法。當很多代理商及時做了改正後，百度便不了了之了。不過總是有例外的，巨網就是其中之一，百度曾多次口頭警告巨網的做法違反了規定，但是巨網並未理會，於是百度采取了強硬措施。
但是，百度的做法還是有些衝動，因為當時事情發生後，很多媒體並不了解實情，對巨網都表示同情，所以很多報道對百度造成了不利影響。為了平息此事，百度隻能花錢買教訓。不過此事之後，巨網也從百度的代理商名單上徹底消失了。
其實，拋去不道德的因素，雙方無非是利益的關係，而百度的飛速發展使得這種關係失去了平衡。就百度而言，曾經是沒有能力才“聘請”代理商，所以摒棄了直銷而專注渠道推廣，此時百度完全有能力自己做渠道，那麼何必再浪費資源尋不必要的煩惱呢？
巨網事件徹底暴露了代理製度的弊端，李彥宏也因此意識到百度與眾多代理商間的矛盾已經越發明顯，此時正值百度確定上市目標之際，所以他認為必須在上市前解除這些矛盾。於是，李彥宏決定在百度大客戶集中的地區如北京、上海、廣東設立百度自己的營銷中心。
北京相當於百度的老家，因此建立銷售中心並沒有難度，而廣東因為百度對巨網的打擊也沒什麼阻礙，於是關鍵問題便集中在了中國最大的國際級都市——上海。
2004年，上海企浪網絡科技有限公司（以下簡稱企浪）已經是百度在上海最大、在全國僅次於北京的代理商，其代理百度競價排名的銷售額較2003年時增長了270%。“強龍難敵地頭蛇”，百度想要在上海建立自己的營銷中心，必須與這位大代理商“協調”好。李彥宏深知上海市場對百度的重要，所以如何既能減少風險，又能不影響百度的步子呢？
通過了解，李彥宏發現企浪的總經理向海龍與眾不同。畢業於華東師範大學計算機專業的他大三時便開始創業，並於2001年創建了企浪。這是第一個不同——與同齡人不同的創業之心。
在企浪成立後，向海龍曾以每月2000元的價格買下了“虛擬主機、建站”等關鍵詞在搜狐網站中搜索結果的首位。當時，搜狐的人是很茫然的，甚至不知道他買這個怎麼付錢。值得一提的是，百度的競價排名正是2001年9月推出的，正所謂“英雄所見略同”，雖然當時競價排名還鮮為人知，但是向海龍的做法已經與李彥宏的競價排名有了異曲同工之妙。這也是向海龍與很多人的不同之處——其與李彥宏的“不謀而合”。
後來，企浪成為搜狐在上海最大的廣告代理商，而此時百度競價排名來到了上海。做百度的客戶容易，可是做百度的代理商卻有些困難。當時，做百度的代理商要繳納10萬元，而且售後服務的要求很高，這種門檻高、後期成本大的情況“嚇跑”了很多代理商。
相對於做搜狐、新浪等一些大型門戶網站的代理商而言，且不談百度當時的名氣無法與之相比，單是在這種硬性條件上，百度也不占優勢。做搜狐、新浪等大型門戶網站的代理商不需要交任何費用，而且對後期服務也沒有過高要求，基本上是代理商把廣告位賣出去就萬事大吉。
可是在向海龍看來，“一分錢一分貨”，本身是百度競價排名用戶的企浪成為了百度競價排名的第42個代理商。雖然企浪當時每年代理百度的銷售額隻有不到100萬元，但是向海龍卻花了大力氣，這與其幾千萬元的年銷售額和相對的投入相比，可謂是避重就輕。向海龍堅信競價排名存在巨大的市場潛力，這正是他的第三個不同。後來，當競價排名發展到第二年時，企浪代理的競價排名銷售額達到幾百萬元，其業務的飛速發展也使得企浪的年增長率穩居百度眾多代理商的首位。
正是向海龍個人的不同之處，以及企浪所取得的成績，使得李彥宏對百度的上海營銷中心有了新的想法。於是，他找到向海龍表達了自己想收購企浪的願望。所以，與其說百度收購了企浪，不如說是李彥宏看中了向海龍。而向海龍似乎也一直關注著李彥宏，通過對百度的了解，他對李彥宏甚至是有些佩服的。於是，雙方很快達成協議，其相關事宜也辦理得非常順利。
2005年2月，百度全資收購企浪，企浪搖身一變成為百度上海分公司，向海龍任公司總經理。同年3月，企浪200多名員工與百度集體簽約，百度全盤接收企浪。自此之後，百度先後收購了北京和廣州的代理商，並同時成立百度北京和廣州分公司。當然，一些非核心區域並不在李彥宏的考慮範疇內。