某一產品形象如果第一個在人們大腦裏的某一領域占據了特定的位置，就很難再從記憶中被抹掉。比如強勢品牌可樂業中的可口可樂，普通紙複印機業中的施樂，計算機業中的IBM，都是這樣的公司。
美國學者艾·裏斯在其著作《定位》一書中說，企業要想成功，必須在預期客戶的頭腦裏建立一個能夠反映本企業優勢和特點的地位，而進入人們頭腦最容易的辦法就是爭做第一。
然而，第一個進入人們頭腦中的公司並不一定就是該領域中的第一家公司，如果能夠借用這一產品的概念、特征，及其預期地位，搶先一步在消費者頭腦中建立“第一”的位置，那麼無疑將會取得事半功倍的效果。在這一方麵，高露潔在中國市場的借位入勢策略就是最好的一例。
早在1955年，佳潔士就成功地推出了第一支含氟的佳潔士牙膏，，直指防蛀潔齒的牙膏細分市場，並且很快就取得了美國牙膏市場10%左右的份額。雖然高露潔緊隨其後也推出其氟化亞錫牙膏，但佳潔士專業防蛀的形象已經深入人心，成為美國防蛀牙膏市場的領袖品牌。
然而，在中國市場，高露潔卻在1992年領先佳潔士一步搶注了防蛀牙膏的概念，通過強大的廣告宣傳，以第一個定位於防蛀牙膏的形象進入中國消費者的頭腦。
這期間，由於佳潔士原有的防止蛀牙的市場定位被搶注，雖然屢屢推出新的訴求點和推廣策略，但由於其一直無法找到一個新定位證明比高露潔做得好，在中國的牙膏市場，也就一直落後於高露潔。
對中小商家企業來說，要改變消費者對產品已有的認知，需要企業投入大量的人力、物力和財力。而對一些小企業，物、資實力均無法承受如此龐大的投入。此時，企業就應該借用同行業中其他企業進行的市場認知性教育，快速跟進市場，獲得消費者的認知、理解和接納。
比如1989年，飄柔進入中國洗發水市場，成為第一個強調洗發護發二合一的品牌。之後，寶潔公司又率海飛絲、潘婷等品牌進軍中國市場，一路凱歌，到了20世紀90年代中後期，寶潔公司的洗發水品牌已經占據了中國洗發水市場60%的份額。
也就在此時，重慶奧妮以天然植物成分為號召，先後推出“皂角洗發浸膏”、“100年潤發”、“新奧妮皂角洗發浸膏”等新品，以其純天然植物配方為主要訴求點，在全國各級電視台進行大量的宣傳，同時，還利用一些美發專業機構針對化學洗護發製品，宣傳植物洗護發產品的好處和優勢，對消費者進行大量的市場認知性教育，快速地打下了植物洗護發產品的一片天地。
幾乎是在同時，伊卡璐在北京舉行上市發布會，把18個品牌的全係列產品推向中國市場，以“洗護分開”的全新概念衝擊寶潔倡導的“2合1”主流市場，以大手筆進行市場宣傳，突出洗護分開對頭發健康帶來的好處，並且還定期邀請世界級的美發師來中國做巡回表演，如此大規模的市場認知教育，很快就為“洗護分開”的洗發、護發產品打開了市場。
也就在重慶奧妮和伊卡璐衝破寶潔的銅牆鐵壁之際，國內乃至國際的大批洗發水廠家以迅雷不及掩耳之勢，快速地推出了天然植物洗發水和洗護分開的洗護發產品，借用重慶奧妮和伊卡璐進行的大量宣傳和市場培育，快速地被消費者接受。
今天，這些快速跟進者不僅使植物洗發產品和“洗護分開”產品成為洗發水行業中比較穩定的兩大細分市場，而且自身的實力也在不斷地發展和提高。
另外，渠道對新產品上市的成敗起著至關重要的作用。但是，良好渠道係統的建立和完善，是一項長期而複雜的工程，不僅需要資金的投入，還需要時間的耗費。而跨地區、跨省市的渠道網絡建設就更需要時間和資金的投入。
在中國，一些商家在初創階段，渠道推動力是企業成長的主要動力。
這些企業在推出新產品時，可以考慮借用他人的成熟渠道，快速擴大產品的市場接觸麵。
例如，“他、她”飲料就與金山軟件合作，憑借金山軟件在網吧和軟件連鎖店的渠道優勢成功地切入了“電玩”一族。
而另外一些財力雄厚的企業更是直接通過控股來利用其他公司的渠道優勢。寶潔1994年與北京日化二廠合資組建北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司，並且以65%的股份控製了合資公司。從此，寶潔就利用熊貓洗衣粉的各級渠道為其自身旗下的洗衣粉品牌鋪平了擴張之路。
在市場競爭白熱化的今天，資源的有效配置、利用和整合成為商業運作的一大核心。作為一個獨立的係統，作為商家應該學會以他山之石，精心攻玉，不斷吸收外部資源並將其內化為內部係統的能量，培養自己的核心競爭能力。
值得強調的是，新產品借他人之力巧妙上市之後，雖然能夠取得積極的效果，但從長遠來看，企業還必須要落腳於以質量為根基的自身品牌的提升和完善上，加強企業內部的管理內力。隻有這樣，才能獲得更加穩定和長期的發展與成長。