趙珊的管理藝術
文化
作者：盧甲甲
記得有人說過，每個人的成長，每個人的經曆都是一本書。若是如此，那麼，趙珊的經曆無疑是一本耐看的書。有的人一生隻在一個崗位上默默耕耘，有的人卻在多個崗位上都取得了傲人的成績，趙珊屬於後者，她的每段經曆構成了書中的精彩章蕷
從事婦產科醫療教學工作8年（先在青島市市立醫院從事了7年的臨床教學，後在青紡醫院教了1年學生），又在衛生局從事婦幼衛生處的工作，管理著婦產科和兒科。在衛生監督防疫站從事了3年的監督執法工作，隨後又在120急救中心當了8年主任，現在趙珊來到了青島婦嬰醫院，繼續從事管理工作。
“我人生的大部分時間都在與管理打交道，光是處長就當了20年。”趙珊言道。多年的管理工作經曆，讓她對管理有著獨特的感悟，也讓她來到婦嬰醫院後，能夠立即投入到有效的工作中去。
“共同的理念讓我來到婦嬰醫院”
在趙珊看來，工作並不單純是為了拿一份工資，與經營者有沒有共同的理念是趙珊最為看重的。
剛剛退休的時候，趙珊接到了婦嬰醫院的邀請，但她當時並沒有答應，因為她認為婦嬰的發展目標與她心中所期望的願景不一致。半年之後，婦嬰醫院再次找到她，說是新上任的院長鄭新永很希望她能過去詳談一次。趙珊這次不好拒絕就過去了'但就是這一次談話，改變了趙珊退休後的生活。
彼此見麵的情景讓趙珊事後回想起來，也覺得不可思議，但又在情理之中。見麵剛聊了三分鍾，趙珊就打定了主意，要留在這家醫院。在簡短的三分鍾裏，趙珊和鄭新永兩人都沒有談到任何有關錢的問題，鄭新永也沒說要定什麼經濟指標。的確，彼此之間的吸引力，靠的是理念、觀點的認同，絕不靠金錢的維係。“以利交者，利盡而交疏”，靠金錢才能談成的事，往往維持不了多久。
如何規範辦院？作為院長助理如何協助院長搞好醫院的管理工作？如何做好與外界的協調？……兩個人越談越投機，大有相見恨晚的感覺。通過與鄭新永的談話，趙珊覺得在婦嬰醫院應該能有一番作為。
“趕上了許多大事件”
1996年，青島市率先建立了國家級的愛嬰室，當時整個青島市所有接產醫院，不論公立醫院還是民營醫院，全部進行了一場革命。彼時，從事婦幼衛生工作的趙珊，曾參與其中，創辦了山東省第一家愛嬰室。愛嬰室推行母乳喂養，廢除奶嘴、奶粉、奶瓶子，其指標是母嬰同室，號稱“產科的一場革命”。
除此之外，趙珊一直都在堅持學習，她認為，隻有學習才是進步的不竭動力。在衛生局任職期間，趙珊曾與同事組成專家組，對每一例孕產婦死亡案例進行死亡評審，找出其死亡原因，為下一步預防提供依據。通過分析這些數據，趙珊完成了多項科研任務。而在急救中心防疫站工作時，趙珊又完成了一項課題，獲得了青島市科技局二等獎，填補了當時衛生監督局的空白。據統計，在衛生監督局和急救中心工作期間，趙珊一共完成了10項課題，其中有4項課題獲得了獎勵。
在120急救中心當主任期間，趙珊又遇到了很多事情，僅2008年，她就“趕上了許多大事件”：2008年，趙珊圓滿指揮了奧帆賽的急救保障工作，出色地搶救運動員，獲得了普遍好評；4月28日膠濟鐵路發生重特大交通安全事故，趙珊指揮青島市醫療救援隊伍，到現場救護；汶川地震時，趙珊和一支十輛救護車的醫療隊，趕赴現場，她本人則登上現場的旋梯進行指揮……
趙珊參與的類似“大事件”還有很多很多，也取得了不錯的成績，但她覺得，不是她幹得好，而是因為被推到了領導崗位，在這樣的崗位上，任何人經曆了，都能做好。
“為婦女兒童提供高品質服務”
醫院需要賺錢，不賺錢醫院就無法維持，但在趙珊的觀念中，賺錢絕對不是主要目的。醫院首先要考慮的是如何為廣大患者提供更好的服務，這個是大前提。當然，技術、服務做好了，效益自然也會上去。
“為了給婦女兒童提供高品質的服務，婦嬰醫院一直在努力滿足婦女兒童不同層次的需求，提供的是一種高端、人性化服務，婦女兒童置身舒適、優雅、文明的環境之下，心情肯定是非常陽光、開心、舒適的。”
對於到民營醫院看病老百姓m-以來都有顧慮，如擔心生產的時候突然心髒病發作，開刀的時候突然發現有腫瘤，擔心民營醫院的設備不健全，對突如其來的狀況不能及時治療等。趙珊坦言，在民營醫院急救設施尚不健全的情況下，這種擔心是很現實，也是很必要的，但她同時也認為，隨著民營醫院的不斷發展，這種風險也在不斷降低。