具體來講，有下麵幾點：
1.從預防到應急到修複。立體化危機傳播管理強調預防的重要性，但更重視整個危機管理過程的係統協調。或者說，正是在重視整體協調性要求的前提下，預防被放到了首要的位置。凡事預則立，不預則廢。美國著名的危機管理研究者勞倫斯·巴頓認為：“為了更好地應對危機，每一個組織機構都應該製定一個備用的危機管理計劃（CMP）。”①同時，還強調應急處置的高效性。高效意味著少付出多產出，而這需要合理有效動用資源。尤其重要的是，該模式還強調了應對的成長性。危機管理既要應急，更要考慮組織未來的成長，不能殺雞取卵。
2.從戰略到戰術到戰役。傳統危機傳播管理著眼於完成一個個具體的“戰役”，有時也會考慮到戰術層麵涉及的問題，但極少考慮到戰略層麵。因此從製度體係來講，是存在缺陷的。立體化危機傳播管理模式要求組織在三個層級上都要進行設計和準備。戰略層麵要設計好組織的危機傳播管理框架，為危機傳播管理做好觀念和資源儲備；戰術層麵要做好危機傳播管理資源的充分涵養和分配的合理有效；戰役層麵要準備好具體的應對方案和策略，保證方案的有效執行。
3.從事件到製度到文化。從物到人、由事到機製、從意識到行動、形成文化，這是立體化危機傳播管理模式的基本思維。危機事件既不是孤立的也不是唯一的，因此需要對組織的全體成員進行知識培訓和文化熏陶，並通過製度建設使之成為組織穩定的行為參照，從而讓每一個成員從意識到行動都能自覺體現危機傳播管理文化的要求。所以，立體化管理模式下，不是化解一次危機就完事了，也不是建立危機應急預案就完事了，它的最終目標是要讓危機傳播製度內化為人的文化基因。
流程再造與體係構建的必要性及操作思路
立體化危機傳播管理模式固然有著獨特的價值和優勢，但實現起來要求也比較高，因為它意味著對組織機構原有的管理流程和管理體係進行必要的重組和調整。因為危機傳播管理有著自己獨特的流程、規律，也需要特殊的組織架構和具備專業知識和技能的人才。因此，也就不可避免地會對組織原有的工作流程以及組織框架進行調整。而這對於組織而言無異於傷筋動骨。我們來說說其中的兩個要點。
1.流程再造：建立輿情風險監測係統
“輿情風險監測係統”是立體化危機傳播管理模式的前提條件和重要保障。所謂“輿情風險監測係統”，是指為及時獲得潛在危機信息而建立的一整套工作流程，包括：風險隱患調查、風險信息搜集、輿情風險評估、輿情風險預警等幾大環節。其中的每一個環節都要建立在科學規範的技術基礎上。
風險隱患調查：通過科學的技術手段對組織可能存在的危機隱患進行排查，找出需要重點監測的隱患點。這是組織主動采取的輿情風險監測行為，具有前瞻性。通常，研究者會采取問卷調查、小組訪談、個別深度訪談、現場考察等多種方法進行風險隱患調查，並通過技術處理，對組織潛在的風險源進行排序。
風險信息搜集：通過各種渠道收集組織相關的風險信息。各種渠道不僅包括公開的大眾媒介渠道，還包括未公開的人際傳播渠道、組織傳播渠道。所要搜尋的信息既包括具體直接的風險信息（如批評性的聲音），也包括隱含的宏觀、背景層麵的信息。隨著輿情監測軟件的普及，這項工作現在越來越自動化和簡便化了。但這種簡便化同時也蘊涵著問題。因此，不能單純依靠監測軟件。