枯燥的技術、實驗室工作能夠煽動員工的激情嗎？
西門子這個科技的巨人靠什麼留住人才？
西門子注重的是長期發展，員工是公司最重要的財富。因此盡管在全球經濟不景氣，裁員、減薪之風四起的大環境下，西門子並沒有任何裁員或減薪的計劃。西門子是值得員工信賴和依靠的最佳雇主之一。
●公司形象
西門子注重的是長期發展，員工是公司最重要的財富。從西門子的創始人維爾納·馮·西門子開始就營造尊重並重用人才的企業文化，對人才的重視已經為西門子在全球業界樹立了良好的企業形象，這是吸引優秀人才加盟的重要因素之一。
●興趣
西門子致力於留住有潛力、優秀的人才，但並不是公司一相情願。西門子認為，員工應該有主見，熱情活躍，喜愛本職工作。因為，從事自己不喜歡的工作是難以做出成績的。
●工資與福利
西門子為員工提供優越的薪資與福利，更會為表現突出的員工提供高薪，或進行頻繁的加薪。但長期來說，西門子也並不僅僅依賴於用高薪留住人才。西門子認為，對於員工，發展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。
●發展空間
作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子公司能為員工提供多種領域、性質各異、豐富的發展機會。西門子業務遍及通訊、自動化、機械、能源、醫療等各個領域，遍及世界190多個國家。西門子用人以穩定著稱，給了每一名員工很強的歸屬感，公司通過對員工工作內容的擴充、內部輪換製度、內部調動等方式，為員工發展提供了無限的機會。
西門子全球人力資源總部副總裁Goth先生認為：“建立完善領導和員工發展的體製，是西門子成功的訣竅之一。西門子這麼大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力。我們的人力發展和領導體係是成功的關鍵因素之一。”要找出建立員工忠誠的做法，在世界各地都是一致的，這是西門子成功的訣竅之一。
多元化與本土化
西門子在德國擁有近二十萬名員工，在全球195個國家與地區擁有近三十萬名員工，是一家高度全球化的跨國產業巨頭，公司實行多元化的雇員政策。在西門子中國的二萬多名員工中，有來自26個國家與地區的員工，在一起共事。盡管是一種非常多元化的工作環境，但外國員工在西門子中國公司的比例隻有1%左右，所以西門子又是人才管理本土化的典範。
在多元化的工作氛圍中，西門子盡量減少不同國家與文化的雇員在文化溝通上的誤解，並充分利用不同文化所帶來的優勢。在多元化的工作氛圍中，不同的文化帶來不同的思維方式與想法，為西門子決勝市場競爭帶來了不同的解決之道。
所以西門子人才素質模式中對員工工作經驗的要求方麵，明確提出要求員工具備“跨文化的經驗”，以適應西門子多元化的氛圍與跨文化的溝通與管理。在跨文化經驗上，西門子希望員工能夠具備跨文化管理的“悟性”。西門子頻繁地將員工調派到世界各地，從事跨文化的工作，鍛煉跨文化管理能力。
●西門子在中國的人才本土化
在中國，西門子這個名字總能喚起人們愉快的記憶和美好的遐思。這並不奇怪，因為西門子自19世紀以來就成為中國的最佳合作夥伴。早在1872年，西門子將第一封電報發到了中國；七年後的1879年，西門子用其發明的電力照明係統首次照亮了上海港，這套係統是中國使用的第一台電力機器。1904年，西門子在中國上海成立了第一家駐華辦事處，該辦事處曾一度是西門子最大的海外機構。1937年，西門子中國公司擁有員工275人，是西門子歐洲以外最大的海外分公司。如今，中國上海再次成為西門子除德國以外員工最多的城市。
在西門子中國公司，員工的晉升速度非常快，本土化的隊伍很快成長起來，許多方麵甚至要比其他國家表現突出。西門子在中國的兩萬名員工中，外國員工所占的比例僅僅為1%左右，包括公司的高層領導以及普通的工程師、專家等各層麵的員工。目前在西門子中國公司中已有兩名本土中國人坐到了僅次於CEO的副總裁的高層職位上。
西門子公司本土化的戰略是：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。本土化戰略的核心內容就是加強本土化人才戰略。
西門子之所以傑出，在於擁有最佳的技術專長和深入了解客戶需求的獨特能力。知識是每個公司最寶貴的財富，不論是現在還是將來，知識是所有解決方案的關鍵。麵對日趨激烈的國際競爭和不斷縮短的產品周期，主動學習使改善和提高成為可能，使西門子在競爭中領先一步。在西門子，知識由全球四十多萬員工共同分享。西門子重視通過強大的培訓與對員工堅定不移的信任，促進全球各地員工的成長，使他們成為本地西門子的精英力量。
全球化與本土化的目的是“融合”，而不是絕對的全球化與絕對的本土化。圖A是跨國公司施行本土化時的一種狀態，雖然外國員工所占比例很小，但全處在組織的最高層。圖B是另一種狀態，也是跨國公司應該努力追求的健康狀態，在這種狀態下，哪怕外國員工所占比例很高，但隻要是合理的層次結構，就是一種健康的狀態。西門子中國公司正努力創立B類型的員工組織結構。