蘇寧的多元化是從經營的產業、品類、品牌、規格等方麵拓展空間，增加新的利潤增長點。隻要有市場，與企業的能力相適應，蘇寧就會堅定不移地去做。如上馬3C產品就是蘇寧多元化的最好體現。
蘇寧的連鎖化在於以一種標準化方式及最快的速度建立直營店。在不同的地區，將簡單的東西無限重複放大，並且放大以後不走樣，這就是蘇寧連鎖的真諦。
蘇寧的信息化指蘇寧要借助現代信息技術手段，實現內部經營協調以及外部商務協作的網絡化、自動化。信息化解決了蘇寧的管理成本、速度、效率等問題。沒有信息化，蘇寧的管理是難以想象的。
當多元化、連鎖化、信息化的發展模式和管理方式明確後，在蘇寧看來，以顧客為導向，持續增強企業的控製力的關鍵還要重目標、重執行、重結果。
蘇寧提出的重目標，是指管理要以市場為導向，適應市場競爭的變化，製定和完善企業內部的管理製度流程，讓接受蘇寧服務的顧客獲得滿意。對於大企業而言，隻要顧客滿意，企業就擁有永不枯竭的利潤源泉。
蘇寧提出的重執行，是要求員工不折不扣地執行企業的製度和決定。對今天的蘇寧來說，由於眾多員工加盟蘇寧時間不長，缺乏對蘇寧企業曆史、企業文化的認識和了解，容易憑主觀判斷來理解和執行企業的製度流程，這時如果沒有強有力的執行力，蘇寧的發展就會陷入瓶頸。所以，要重執行。
蘇寧提出的重結果，是指管理服務於經營，經營的最終結果是讓顧客滿意，管理的目標要以顧客滿意為依據，而不能以企業製度為依據，企業製度的製定要符合客戶價值導向。從長遠來看，顧客的利益就是蘇寧的利益，損害顧客的利益最終還是會危及企業的利益。
最後，在矢誌不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌上可以看出，蘇寧發展的基業定位在商業流通，商業流通的本質在於服務，蘇寧的核心競爭力必將體現和落實在服務上。從贏利角度看，蘇寧不僅有必要做好服務，更有必要做大服務。
在張近東看來，《蘇寧企業基本法》的貫徹落實是一個不斷延續和創新的過程。在蘇寧內部，張近東也反複強調，我們需要全體員工適應社會發展、適應市場競爭、適應顧客的要求，持續不斷地完善蘇寧的企業基本法。
也許《蘇寧企業基本法》並不具有文字魅力，但是，《蘇寧企業基本法》把流行在老板們口頭上的企業戰略，作為一種全體蘇寧人必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧經營發展的最終目標，使蘇寧內部少了口號，多了實際行動。因此，《蘇寧企業基本法》的魅力在於它具有較強的行為引導力和文化助推力，既解決了企業怎麼樣發展的問題，又明確了蘇寧為誰而存在、為誰而發展的問題。
《蘇寧企業基本法》是蘇寧企業文化的重要組成部分，也使蘇寧的企業文化更具特色，更具時效性。如果沒有《蘇寧企業基本法》，蘇寧的企業文化將褪色不少。
模式活用
華為作為全球領先的電信解決方案供應商，2009年全球銷售收入達1491億元人民幣，淨利潤達183億元人民幣。根據收入規模計算，華為已成功躋身全球第三大設備商。華為的成功尤為引人矚目，而《華為基本法》更贏得了眾多企業的紛紛效仿。
1995年，彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。華為董事長任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程後，指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯係，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理谘詢服務。
就這樣，人大的幾位教授成為了華為的顧問。1996年3月，由彭劍鋒、包政幾位人大教授組成的華為管理大綱起草小組與華為人一起研究起草管理大綱。當時，正值《中華人民共和國香港特別行政區基本法》起草，任正非受其啟發，建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。在《華為基本法》的製定過程中，任正非提出，《華為基本法》要提出企業處理內外矛盾關係的基本法則，要確立明確的企業共同的語言係統，即核心價值觀，以及指導華為未來成長發展的基本經營政策與管理規則。
根據任正非提出的要求，專家小組起草了《華為基本法》的基本框架。1996年12月26日，《華為基本法》第四討論稿刊登在當日出版的第45期《華為人》報上。經過1997年一年的討論、修改，《華為基本法》改到了第八稿，實際上最終定稿是1998年3月，《華為基本法》前後一共進行了10次刪改。